CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights

마지막 업데이트: 2022년 6월 25일 | 0개 댓글
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기술 지표 전략의 세 가지 예

1. 제4차 산업혁명과 융합적 공진화 ​

국문과제명: 제4차 산업혁명과 고용양극화: 빅데이터를 통한 딥러닝 분석

영문과제명: Industry 4.0 and Employment Polarization: Deep Learning Analysis through Big Data

참여연구원: 임일 교수, 이재영 교수, 김승현 교수

최근 다양한 기술의 발달로 세계는 이른바 4 차 산업혁명시대 (Industry 4.0) 의 개막을 목격하고 있다 (Brettel et al., 2014; Lee, Bagheri & Kao, 2014). 클라우드 서비스 (Giusto et al., 2010; Buxmann, Hess, & Ruggaber, 2009), 기계 / 소프트웨어 통합 시스템 (hardware/software integration systems) (Zhou & Piramuthu, 2012; Tao, Zhang, & Nee, 2011), 빅데이터 (McAfee 7 Brynjoflsson, 2012; Cohen et al., 2009; Chon, Slaney, & Berger, 2006) 의 기술개발로 제조자에서 소비자까지 전 영역에서 4 차 산업혁명이 세계화 (globalization) 를 이끌고 있다 (Porter &Heppelmann, 2014; Rymaszewska, Helo & Gunasekaran, 2017; Levitt, 1983). 이처럼 제품생산량 , 생산과정 , 기업전략 , 사업 모델 등 산업 전 영역에서 거대한 변화가 나타나는 가운데 (Porter, & Heppelmann, 2014; Rymaszewska, Helo & Gunasekaran, 2017) 경제 , 경영 , 사회 , 문화 등 다양한 영역에서 4 차 산업혁명이 미칠 영향에 대한 예측이 시도되고 있다 .

본 연구에서는 첫째 , 4 차 산업혁명으로 인한 기술변화와 산업구조변화를 검토하고 , 둘째 , 실제 노동시장에 미칠 영향에 대해 고용 , 제도 , 빅 데이터 세 가지 차원에서 분석을 제시하고자 한다 . 셋째 , 4 차 산업혁명과 고용창출에 대해 제도적 방안을 검토하고 제시한다 . 기존연구자들은 4 차 산업 기술의 변화에 대해 제품생산량과 생산과정에 주목해왔다 (Lee, Kao & Yang, 2014; Brettel et al., 2014; Lee, Bagheri & Kao, 2014). 예를들어 4 차 산업혁명의 핵심요인으로 Cyber-Physical System(CPS) 을 지적하고 있다 . CPS 는 기계와 인간 , 그리고 사이버 공간 (cyber space) 를 통합시키는 시스템으로 기계와 사람 , 시스템이 통신과 교류를 가능하게 한다 . 이는 기계 간 의 통합 , 시스템들 간의 통신과 통합을 추구하여 생산과정을 자동화 시킬 뿐 아니라 시스템과 기계가 환경을 평가하고 방안을 제시한다 (Lee, Kao & Yang, 2014; Brettel et al., 2014).

본 연구에서는 4 차 산업혁명 가운데 특히 생산산업의 인적자원 , CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights 고용이 어떻게 변화하는지에 주목한다 (Brettel et al., 2014; Lee Bagheri, & Kao, 2014). 예를들어 하이테크 (high-tech) 제품은 상당한 수준으로 개인화되고 있다 (Brettel et al., 2014; Baldwin & Clark, 2000). 이들의 제조과정을 살펴보면 , mass customization(Fogliatto, da Silveira & Borenstein, 2012; Cunha, Agard & Kusiak, 2010), modularization (Baldwin & Clark), RMS (reconfigurable manufacturing system) (Abele et al., 2007) 이 특징이다 .

본 연구에서는 4 차 산업혁명으로 인하여 대규모 사회 변화 특히 고용시장에서 대규모 변화가 나타날 것으로 가정하고 , 이를 고용과 제도 , 빅데이터 세 가지 차원으로 나누어 분석하고자 한다 . 우선 고용의 측면에서 기술의 개발로 미래에 self-assessing machines 란 개념이 현실화 될지라도 (Lee, Kao & Yang, 2014) 기계들의 오작동이나 고장을 관리할 직업이 필요할 것이고 수리할 기술자들의 수요를 예측할 수 있다 . 기계들을 운영하는 기술자들의 직업의 고용은 하락하는 반면 , 기계들 간의 상호관계를 통치하는 시스템도 관리자에 대한 수요는 상승할 것이다 (Abele et al., 2007; Cunha, Agard & Kusiak, 2010; Autor, 2015). 물론 이를 위해선 이러한 시스템 뿐만 아니라 제품의 생산과정에 대한 상당한 지식을 지녀야 할 뿐만 아니라 산업의 변화까지에 대한 지식을 갖추어야 한다 . 시스템을 개발하는 직업의 경우 복잡한 수요층의 요구에 대응하기 위한 고차원의 교육과 기술을 갖춘 직원들을 고용해야 한다 . 예를들어 Computer Programming 기업들도 다양한 사업의 수요와 value-chain (Lin et al., 2012), 네트워크 (Mendikoa et al., 2008) 의 대한 지식을 갖추어야 한다 (Brettel et al., 2014).

국문과제명: 공공문제해결의 효율적 재원조달으로서의 사회성과연계채권 도입방안

영문과제명: Introducing Social Impact Bond as an efficient financing vehicle to resolve social issues

참여연구원: 신현한 교수, 김주철 교수, 제스퍼 김 교수

사회성과연계채권 도입 과정에서 중요한 연구는 성과지표 (measurement of impact, impact metric) 의 설계이다 . The Young Foundation March 2011 보고서 (pp.17-19) 에 따르면 사회성과연계채권의 리스크 중 하나는 성과지표의 측정치 오류 (measurement error) 라고 서술한다 . 이를 극복하기 위해서 측정치는 네 가지 특성을 가져야 한다 .

1) 성과지표는 원하는 결과와 직접적이고 분명한 연결점이 있어야 한다 .

2) 성과지표는 비용에 대한 공유된 가정을 하고 있어야 한다 .

3) 성과지표는 보수적이면서 방어 가능한 예측치를 제공할 수 있어야 한다 .

4) 성과지표는 사후효과 (2 차효과 ) 에 대해 가능성을 열어둘 수 있어야 한다 .

첫 번째 특성의 경우 선정된 공공 문제에 대한 성과측정이 기존에 존재하고 있었던 정부정책과 같은 다른 요소들로부터의 영향으로부터 분리될 수 있어야 한다는 설명이다 . 영향력을 제거하기 위해서는 기존에 있었던 정책들이 선정된 표본에 어떤 영향을 미치고 있었는지에 대한 측정 및 기대되는 추가적 영향력 예상치를 구해낼 수 있는 방법론을 개발해야 한다 . 또한 이 영향력을 수직적으로 분리 (orthogonal decomposition) 시키는 방법을 고안해내야 한다 . 세 번째 특성의 경우 성과지표는 강건성 (robustness) 을 지녀야 한다는 설명이다 . 성과지표가 강건하기 위해서는 어떠한 상황에 대입을 하더라도 유사한 결과값을 측정할 수 있어야 한다는 의미이며 다양한 상황에 직면할 수 있는 사회적인 문제에서 필수적인 요소이다 . 지표의 강건성을 보장하기 위해서는 돌발 변수가 존재하는 다양한 상황에서 지표의 변동성 측정을 필요로 한다 .

이런 문제점을 해결하기 위해 경제학에서 연구되는 군집 정책 평가 모형 (cluster policy effect evaluation model) 들을 도입하려고 한다 . 한 공공문제를 위한 정부 정책 / 사회적 노력 등이 다양하게 존재할 수 있기 때문이다 . 후보군으로는 정책 투입 기반 모형 (policy input-oriented/reporting methods) 혹은 예상되는 결과 모형 (potential outcome model), 차이간 분석 모형 (difference in difference estimator) 등이 있다 . 또한 다양한 통계 방법론 / 시뮬레이션을 통한 성과지표 포괄성 시험 (robustness test) 모형을 연구 개발해야 한다.

또한 , 사회성과연계채권의 재무적 리스크 측정 모델 개발이 필요하다 . 성과 지표가 포괄성을 지닌다는 전제 하에 이 수치가 수익률이 되기 위해서는 리스크를 측정해야 한다 . 모든 채권은 부도 위험 (default risk) 를 지니고 있고 이 부도위험에 따라 채권의 수익률에 편차가 생기기 때문이다 .

사회성과연계채권의 부도위험은 목표치 달성 가능성과 밀접한 관련이 있는데 목표치 달성 가능성은 해당 사업에 참여하는 서비스 기관들의 과거 성과지표와 밀접한 관련이 있을 것이다 . 그리고 해당 채권의 특성상 사업들은 공공적인 성격을 띠는데 서비스 기관들이 이러한 사업에 참여를 했었다면 그 성과를 이용하고 , 없었다면 유추하는 작업을 해야 한다.

하지만 일반적인 사기업의 경우 사내 성과지표를 공공사업 혹은 공공성의 성과지표로 변환하는 작업은 진행된 바가 없다 . 사기업 , 사회적 기업 및 공공기관들의 성과 지표를 바탕으로 공공사업에서의 기업 역량을 평가하는 지표를 만드는 연구가 필요하다 . 마지막으로 , 시뮬레이션을 통한 채권의 부도 리스크 (Default Risk) 측정 및 Pricing 과 사회성과연계채권 관련 법적 타당성 검토가 연구의 주요내용이 될 것이다 .

3. 동북아 평화주의 ​

국문과제명: 민주 평화주의의 사회적 기반과 조건: 노르딕 지역과 동북아 평화주의의 사례 분석

영문과제명: The social origin of the Northeast Democratic Peace: Case study of Nordic Region and Northeast Asia

참여연구원: 김인춘 연구교수, 석주희 연구원 ​

본 연구의 목적은 동북아 역사문제와 탈식민주의, 민주주의와 민 족주의, 평화공존의 방식의 차이에 대한 기본적인 인식을 바탕으 로 동북아 평화주의 형성을 위한 사회적 국가적 조건을 제시하는 데 있다. 이를 위해 이론적 토대로서 민주주의와 실용적 평화주 의, ‘민주주의 평화론democratic peace theory’을 검토하고, 노 르딕 평화주의 사례를 제시하고자 한다. 연구의 사례인 노르딕 지역은 민주주의가 발전하면서 강력한 무 장 국가와 강한 시민사회로부터 평화주의가 형성되었다. 노르웨이 는 1814년 민주적 헌정주의, 1884년 의회주의, 1898 남성보통선 거권을 통해 민주주의를 안착시켰으며 스웨덴 민주주의는 귀족주 의적 헌정주의, 1909년 남성보통선거권, 1917년 의회주의로 발전 했다. 앞서 형성된 노르웨이 민주주의가 스웨덴, 핀란드의 민주주 의 발전에 영향을 미쳤다. 이 때문에 1814년,1905년 군사적 위협 과 충돌, 물리적 갈등에도 정치‧외교적 협상과 타협에 의한 식민 주의적 병합, 민주·민족주의적 독립, 탈식민주의적 분리, 탈민족주 의적 지역협력이 가능했다. 본 연구에서는 ‘안정적 민주평화’를 위해서는 일국 내의 노력 뿐 아니라 민주적 시민사회의 평화운동 을 통한 아시아 연대, 특히 한일 간 민주‧평화연대 구축이 중요하 고 보고 이를 위한 사례를 사회역사적 맥락에서 검토하고자 한 다.

4. 4차 산업 혁명과 글로벌 전략 ​

국문과제명: 제4차 산업혁명 시대의 글로벌 전략 대전환

영문과제명: Transformation of Global Strategy in the Age of the Fourth Industrial Revolution

참여연구원: 박용석 교수, 나원찬 연구교수 ​, 전종근 연구교수

첫째, 본 연구에서 향후 제4차 산업혁명이 다국적기업의 글로벌 입지 재조정 및 글로벌 가치사슬의 재조정 가능성을 분석하기 위해 먼저 그 동안 국제경영전략 연구에서 상대적으로 덜 관심을 받아온 (Dunning, 1998; Kim & Aguilera, 2016) 다국적기업의 입지 문제의 중요성에 대하여 고찰한다. 또한 종전 다국적기업들의 입지전략에서 추구해 온 글로벌 가치사슬의 분해와 배치 접근방법이 제4차 산업혁명 시대에는 더 이상 효과적, 효율적이지 않다는 점을 밝히고자 한다. 즉 단순한 해외의 비교우위 (comparative advantage)의 활용이 아니라 혁신, 다른 기업과의 협업 및 융합, 플랫폼 구축 등을 위한 글로벌 가치사슬의 통합 및 업그레이드가 경쟁우위 창출의 원천이 되고 있다는 패러다임의 변화에 대하여 분석한다. 특히 글로벌 가치사슬 분석에서 스마일 커브상 부가가치가 상대적으로 낮은 중간 부분의 제조ㆍ조립 부문을 다시 상류 및 하류 부문과 통합하고 전체 커브를 상향시키는 업그레이드 전략에 대하여 논한다. 이러한 이론적 논의를 바탕으로 향후 우리 기업들의 전통적인 오프쇼어링 (offshoring), 사업의 본국 귀환 (reshoring)을 포함한 글로벌 입지 재조정 가능성 및 이에 영향을 미치는 요인들에 대한 연구가설을 설정한다. 이에 해외에서 자회사를 통한 조달 (captive offshoring)을 실시하고 있는 우리 기업에 대한 사례분석과 설문조사를 바탕으로 한 실증분석을 실시하고 우리 기업 및 정부에 대한 전략적 시사점을 도출한다.

둘째, 본 연구는 제조업의 디지털 서비스화를 특별히 제4차 산업혁명에 의해 촉진된 대표적 전략 변화로 파악하고 그 파급효과를 분석하고자 한다. 제4차 산업혁명에 따른 파급력은 기업의 기술활용역량 등과 같은 공급측면과 네트워크 기반의 서비스플랫폼을 구매 또는 이용할 수 있는 인프라, 구매력 등 수요측면이 모두 충족될 경우 가장 크게 나타날 것이다. 제조업체의 제4차 산업혁명 기술활용역량으로서 디지털 서비스화 활용역량이 우수한 기업들이 시장을 선도할 것이며, 또한 IT 네트워크 인프라가 우수하고 구매력이 높은 선진국 시장을 주력으로 하는 기업들이 제4차 산업혁명 활용 전략을 적극적으로 활용할 것으로 기대할 수 있다. 본 연구는 국제 비즈니스 관계에서 기업의 파워를 자원기반 관점 (RBV)과 시장기반 관점 (MBV)에서 분석한 글로벌 동적 역량 모형 (Griffith & Harvey, 2001)이 기업의 디지털 서비스화 활용역량과 산업의 디지털 서비스화 가능성이라는 두 개의 조절변수들에 의해 어떤 영향을 받는지 구조방정식 모형을 수립하고 설문조사 자료 분석을 통해 실증적 검증을 할 것이다.

셋째, 제4차 산업혁명시대에는 첨단기계가 대량생산을 가능하게 하고 (Schwab, 2016), 정보통신 기술혁신이 글로벌 무대에 다양한 기업들이 등장할 수 있도록 돕기 때문에 다양한 문화권에서의 기업들이 국제화 활동에 참여하고, 이에 CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights 따라 글로벌 시장이 더욱 복잡해지고 있다 (Brettel et al., 2014). 이러한 상황에서 기업은 전통적인 업무 중심의 인사관리보다 문화적 개방성, 인지적 이해력 등의 직원들의 소프트한 역량 계발에 초점을 두어야 한다. 본 연구는 제4차 산업혁명 시대에 대응할 수 있는 마인드 역량 향상 중심의 인사경영의 중요성을 제시하고자 한다. 즉, 직원들의 글로벌 마인드셋 함양을 경쟁우위의 원천으로 파악하는 것이다. 따라서 본 연구는 글로벌 마인드셋 함양에 영향을 미칠 수 있는 변수들을 파악하고자 한다. 외부 환경의 영향력을 반영하는 환경적 역동성 (Paul, 2000), 기업의 전반적인 글로벌 인사제도 (Bowen & Ostroff, 2004)와 경영자의 글로벌 동기부여 (Javidan & Bowen, 2013)가 글로벌 마인드셋에 미치는 영향을 분석하고자 한다. 산업, 기업과 개인 수준의 변수들이 글로벌 마인드셋에 미치는 영향을 다층분석 (HLM)을 통해 검증하여, 본 연구는 글로벌 마인드셋을 함양할 수 있는 요인들을 탐색할 것이다.

CEO를 위한 클라우드:

귀사가 진정으로 혁신적인지 어떻게 알 수 있습니까?

기업의 디지털 혁신을 위해서는 Netflix나 Amazon과 같은 혁신자가 되는 것은 말할 것도 없고 고객과 교류하고, 고객의 요구를 이해하고, 그 어느 때보다 빠르게 대응해야 합니다. 오늘날 가장 성공적인 조직들은 보다 빠르고 효율적인 혁신을 통해 경쟁업체들을 물리치고 새로운 시장에 진입하고 있습니다. 기업의 혁신 능력은 기술 채택이 아니라 사람에 관한 것입니다. 혁신 기업이 되기 위해서는 문화, 기술, 조직 및 위험 관리라는 4가지 영역에서 당면 과제를 극복해야 합니다. 그런 다음 클라우드 컴퓨팅 및 기계 학습과 같은 기술을 활용하여 혁신을 실현할 수 있습니다. 혁신으로 가는 길은 더 이상 미스터리가 아닙니다. 리더가 경쟁 우위를 통해 어떻게 성장을 실현하고 있는지 알고 있으며 이를 측정하는 방법도 알고 있습니다. 가장 중요한 측정 항목은 혁신적인 아이디어가 고객에게 도달하는 데 걸리는 시간입니다. 귀사에게 수 개월이 걸린다면 며칠만에 서비스를 제공하는 조직과 어떻게 경쟁할 수 있습니까? 그렇기 때문에 각 제품 팀의 가치 창출 시간을 파악하는 것이 매우 중요합니다. 가치 창출 시간이 짧으면 많은 주요 행동과 지표가 올바른 방향으로 추이하고 있는 것입니다. 리더로서 가치 창출 시간 단축에 관심이 있음을 보여 주는 것은 조직에 분명한 지침이 됩니다.

“오늘날과 같은 변동성의 시대에는 재창조하는 것 외에는 다른 방법이 없습니다. 타사에 비해 지속 가능한 유일한 이점은 민첩성입니다. 지속 가능한 것은 없기 때문에, 여러분이 창조하는 모든 것은 다른 누군가가 복제할 것입니다."

—Jeff Bezos, Amazon 설립자

너무 늦어버릴 때까지 변혁을 느끼지 못함

‘중단 또는 변혁’이라는 단어는 거슬리는 경험을 떠올리게 합니다. 전화가 끊기거나 인터넷 연결이 갑자기 끊어지는 것을 상상합니다. 그러나 전문가들은 사업의 변혁이 훨씬 더 감지하기 어렵다고 토로합니다. “우리는 3,600개의 기업을 연구했습니다. 변혁으로 인해 기업이나 업종이 완전히 사라지는 경우는 사실 드뭅니다”라고 Accenture의 미디어 및 기술 사업부 CEO Omar Abbosh는 말합니다. "훨씬 더 흔한 것은 점차적 변혁입니다. 이로 인해 시간이 지남에 따라 기업의 수익 흐름에 지장을 받게 됩니다…. 그리고 그것은 사실 정상적으로 느껴지기 때문에 큰 문제입니다.”

CEO들이 업계의 혁신자들을 우려하는 만큼 그들 조직의 혁신 준비 상태에 관심을 가지는 것이 필요할 수 있습니다. 기업이 발전하고 경쟁력을 유지하는 데 세 가지 수준의 혁신이 도움이 된다고 생각합니다. 점진적으로 더 나은 서비스(필수 요소), 격차를 해소하는 새로운 가치 창출자(시장의 문제 해결), 신흥 기술을 활용하는 완전히 새로운 고객 경험(예기치 않은 제품 및 서비스)이 그것입니다. 이는 기업에 지속 가능한 이점, 시장 점유율 및 고객 충성도를 부여하는 혁신입니다. 모든 경우에 기업의 가치 창출 시간은 비즈니스 성공을 예측하는 핵심 지표입니다. 귀사는 창시자였습니까, 아니면 복제자였습니까?

디지털 전환은 신규 고객 창출에 관한 것

‘디지털 전환’이라는 표현은 클라우드로의 전환과 같은 기술 업데이트의 줄임말이 되었습니다. 그러나 이러한 변화를 주도하는 비즈니스 모델에 변혁이 있습니다. 역사적으로 많은 기업은 중개자를 통해 제품을 판매합니다. 소매점을 통한 소비재, 여행사를 통한 항공권 및 호텔, TV 방송국 네트워크를 통한 TV 스튜디오, 딜러를 통한 자동차 제조업체 등이 그것입니다. 최근까지도 회사는 제품 소비자와 직접 연결되지 않았습니다. 예를 들어 대부분의 소매 업체나 택시 회사는 직접적인 접촉이 가능한 곳에서도 매장이나 자동차 내에 있는 사람이 누구인지 몰랐습니다. 각 고객에 대한 디지털 연결은 디지털 전환을 주도하는 새로운 기능입니다. Netflix는 시청자가 무엇을 보고 있는지 알고, Amazon은 고객이 무엇을 구매하는지 알고 있습니다. Tesla는 사용자가 어떻게 차를 운전하는지 알고 있습니다. 자물쇠를 만드는 회사를 생각해 보세요. 철물점으로 금속 상자를 보내고 그것들이 팔리기를 바랍니다. 보증 반품은 최소화해야 하지만 제품의 문제를 찾는 데 사용할 수 있으며 IT 부서는 주로 설계 및 제조를 수행하는 직원을 지원했습니다. 하지만 자물쇠 회사가 커넥티드형 도어락을 만들면 설치되기 전에 매장 선반에 얼마나 오래 놓여 있는지 알 수 있고, 얼마나 자주 사용되는지, 배터리가 얼마나 오래 지속되는지, 자물쇠가 언제 교체되는지 알 수 있습니다. 자물쇠 회사가 경쟁력을 유지하려면 소프트웨어 업데이트 기능을 갖춘 전자 장치를 만들고, 안전한 IoT 웹 서비스를 구축하고, 모바일 애플리케이션을 만들고, 제품을 최적화하는 방법을 이해할 수 있도록 데이터 레이크를 설정해야 합니다. 개발자와 IT 부서는 많은 신기술을 학습하여 대규모로 전 세계적으로 실행해야 합니다. 이러한 전환은 고객과 직접 연결해야 할 필요성에 의해 추진됩니다.

“물리적 제품 혁신 주기와 동일한 기존 모델에서 소프트웨어 혁신을 단행하면 뒤처질 것입니다."

디지털 전환을 수행하려면 많은 혁신을 지원해야 하며, 그 중 많은 부분이 소프트웨어 중심 혁신입니다. 물리적 제품의 개발 속도가 상대적으로 느려서 기존 개발 프로세스가 느려지는 경향이 있습니다. 물리적 제품 혁신 주기와 동일한 기존 모델에서 소프트웨어 혁신을 단행하면 뒤처질 것입니다. 디지털 전환의 승자들은 고객 환경을 개인화하고, 고객 분석을 활용하고, 고객에 대한 새로운 직접 채널을 관리하고, 빠른 변화를 수용하기 위해 빠르게 혁신했습니다. 이들은 CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights 클라우드 컴퓨팅을 사용하여 운영의 규모와 글로벌 도달 범위의 엄청난 증가를 지원했습니다. AWS는 대규모의 성공적인 디지털 전환을 위한 핵심 공급업체이자 파트너로서 이를 직접 확인할 수 있습니다.

혁신을 가로막는 4가지 장애물

혁신을 가로막는 4가지 장애물

대다수의 비즈니스 리더가 생존을 위해 디지털 방식으로 전환해야 한다는 데 동의한다면, 경쟁 업체보다 더 빨리 미래에 도달하기 위해 혁신 엔진을 도입하지 않는 이유는 무엇일까요? 실제로 기업과 IT 부서는 이전 환경과 새로운 세계를 아우르며 균형을 유지하는 활동을 하고 있습니다. 예전에는 직원들이 책상에서 컴퓨터로 작업했고, 판매 채널은 대부분 간접적이었고, 공장과 공급망은 많은 서류 양식과 오프라인 도구를 사용했으며, 마케팅은 텔레비전, 라디오 및 인쇄 광고로 구성되었습니다. 새로운 세계에서는 IT 부서가 직원을 위한 모바일 생산성 애플리케이션을 만들고 자동화가 널리 퍼지고 통합됩니다. 공장과 공급망은 품질을 최적화하고 진행 중인 작업을 최소화하기 위해 세부적으로 연결되고 기계화되며, 판매 및 배송은 최종 사용자와 직접 연결되고, 제품은 공급 업체와 지속적으로 소통하며, 소셜 미디어를 통해 전 세계에서 모든 고객의 목소리를 즉시 들을 수 있습니다. IT는 더 이상 직원을 지원하는 단순한 비용 센터가 아닙니다. 기술이 비즈니스가 되었습니다. 세계 최대 기업을 위한 디지털 전환 작업을 진행하면서 문화, 기술, 조직, 위험이라는 혁신을 가로막는 네 가지 공통 패턴을 파악했습니다.

문화는 조직의 공통된 이해와 운영 원칙의 집합입니다. 조직 전체에 일관된 문화를 유지하는 것은 어렵습니다. 문화를 구축하거나 변경하는 데는 시간이 걸리며 문화는 파괴하기가 너무 쉽습니다. 많은 조직은 집중된 원칙이 없거나 인수를 통해 성장했으며 비즈니스의 일부를 기능 장애로 만드는 ‘상호 경쟁(warring tribe)’ 문화를 가지고 있습니다. 문화는 CEO로부터 시작되며, 그들이 고용하고 진급시키는 사람뿐만 아니라 조직 전체의 인센티브, 목표 및 의사결정을 관리하는 방법에 반영됩니다. 느린 중앙 집중식 의사 결정, 낮은 신뢰도 및 비효율적인 피드백 루프는 많은 기업 혁신을 방해합니다. Jeff Bezos는 Amazon에서 리더십 원칙과 고객 피드백 관행에 대한 문화를 형성했습니다. 이 문화는 크고 빠르게 성장하는 다양한 글로벌 기업으로 확장되었습니다. Reed Hastings는 단일 제품에 집중하고 팀을 중앙집중화하고 높은 신뢰도의 자유와 책임 문화를 활용하여 복제하기 어려운 지속적인 이점을 창출함으로써 Netflix가 극도의 민첩성을 갖추도록 최적화했습니다.

기술 부족은 신기술 채택을 가로막는 요인으로 자주 언급됩니다. 기술의 속도가 빨라짐에 따라 특정 기술을 기반으로 프로젝트를 실행하기 위해 팀을 구성하는 과정에서 채택하는 고정된 것으로 기술을 생각하는 것은 실용적이지 않습니다. 신기술이 등장하고 성숙함에 따라 새로운 기술을 탐색하는 개발자 팀에 의해 기술이 지속적으로 개발됩니다. 리더는 당연히 새로운 아이디어를 탐색하고 공유하는 ‘학습 조직’ 문화를 조성해야 합니다. 학습 문화를 조성하기 위해 리더는 직원이 새로운 기술을 배우고 경험이 쌓였을 때 계속 남아 있도록 장려하는 인센티브를 제공합니다. 항상 최신의 가장 가치 있는 기술에 대한 시장이 존재하기 때문에 직원들은 더 나은 보수를 받을 수 있는 기회를 찾아 이동하려는 경향이 있습니다. 극단적인 예로서, Netflix는 직원이 현재 고용될 경우 얻을 수 있는 수익과 함께 현재 알고 있는 지식에 대해서 지급하는 연간 ‘mark-to-market’ 보상 프로세스를 운영하고 있습니다. Netflix가 의도적으로 최첨단 기술을 운영한다는 점을 고려할 때 가장 경험이 많고 숙련된 개발 조직 중 하나를 구축하고 유지하는 데 도움이 됩니다. 이 조직은 또한 가장 높은 보수를 받는 개발 조직 중 하나이기도 합니다. 인재 관리에 대한 Netflix 접근 방식에 대한 자세한 내용은 Patty McCord의 Powerful이라는 저서를 읽어 보세요. 하지만 주의하세요. 이 책은 기존의 HR 책임자들을 난처하게 만들 것입니다! 보다 현실적인 접근 방식은 특정 수요 기술이 해당 기술을 보유하고 있거나 보유한 사람들에 대한 지속적인 보너스와 연계되도록 하는 기술 인센티브 프로그램을 운영하는 것일 수 있습니다.

조직은 디지털 전환을 향한 여정에서 극복해야 할 가장 중요한 장애물입니다. 선도적인 조직은 프로젝트 팀에서 제품 팀으로 전환했습니다. 이것은 비즈니스의 새로운 현실을 반영하는 중요한 변화입니다. 제품은 관련성을 유지하기 위해 지속적으로 진화해야 합니다. 개발 팀의 임무는 제품의 지속적인 개선을 책임지는 것입니다. 하루에도 여러 번 소프트웨어 서비스를 업데이트할 수 없는 기술적 이유는 없지만, 개발 팀에서 운영 팀으로 제품을 넘겨주는 조직에서는 시간이 너무 오래 걸립니다. DevOps는 제품 팀이 서비스를 개발, 배포 및 호출하는 조직 모델입니다. 이와 관련하여 Amazon의 CTO인 Werner Vogels는 2006년에 ‘당신이 작성한 내용을 실행하라’라는 논문을 발표한 바 있습니다. Amazon이나 Netflix과는 달리, 대부분의 기업에서는 비즈니스와 개발 조직이 서로 분리되어 있습니다. Amazon Web Services(AWS)의 각 팀은 자체 로드맵을 보유하고 자체 서비스를 개발하고 운영합니다. 인원수, 예산 및 성장 목표가 주어지며 비교적 독립적인 단위로 작동합니다. 이들은 상당히 작고 공존하는 ‘피자 2개 팀’입니다. 밀접하게 관련된 팀 그룹은 통합된 제품 로드맵, 개발 및 운영을 소유하고 리소스를 할당하고 필요에 따라 새 팀을 구성하는 총괄 관리자에게 보고하고, 이어서 VP와 SVP가 CEO에게 보고합니다. 제품 관리자는 각 팀의 일부이므로 AWS에는 별도의 비즈니스 개념이 없습니다. 영업 및 마케팅은 별도의 조직이지만 동일한 라인을 따라 조직된 내부 도구 구축을 위한 자체 개발 팀을 포함합니다. 제품 기반 팀의 또 다른 이점은 기술 부채를 축적하지 않고 자연스럽게 자체적으로 관리한다는 것이며, 프로젝트가 다른 프로젝트로 즉시 넘어갈 때 발생하는 운영상의 제약이 발생하지 않는다는 것입니다.

위험은 종종 혁신이 가로막히는 원인으로 언급됩니다. 위험 회피가 의사 결정에 어떤 영향을 미치는지 자세히 살펴보면, 이사회가 기업의 위험 허용 및 규정 준수 프로파일의 주요 동인으로 작용하고 있음을 알 수 있습니다. 이사회는 CFO에게 재정 감독 권한을 부여하고 자본화 및 투자에 대한 주주의 이익을 대변합니다. 기업이 직면하는 주요 위험 중 하나는 혁신의 부족으로 인해 경쟁 우위를 잃는 것이지만, 많은 기업의 장기적인 혁신 전략은 종종 단기적인 위험 회피로 인해 가로막히곤 합니다. 이사회는 CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights 일반적으로 서로 다른 우려 사항과 위험 프로파일을 다루는 여러 위원회로 구성됩니다. 기업에 대한 전반적인 보상 정책도 이사회 차원의 관심사입니다. 이는 스톡 옵션, 보너스 및 인센티브에 대한 유연성에 영향을 미칩니다. 기술 인센티브 프로그램이 제안되면 이사회 수준의 지원이 필요할 수 있습니다. 혁신으로 인한 직원 유지 및 비즈니스 성과 개선을 보장함으로써 급여 비용 증가의 위험을 상쇄할 수 있습니다. Amazon 및 Netflix와 같은 혁신적인 회사의 보상 정책은 상대적으로 주식 기반 보상의 비율이 높으며 현금 보너스가 없습니다. 이는 직원들에게 장기적인 인센티브를 제공하기에 충분합니다. 이사회는 임원 승계를 책임지기도 하지만, 회사 리더십 선정에서 기술적 역량을 우선시하지 않을 수 있습니다. 기술이 비즈니스 정의의 핵심이 되면서 이사회는 이러한 격차를 해소하기 시작했습니다. Amazon, Netflix, CapitalOne과 같은 혁신적인 창립자 주도 기업은 장기적인 안목을 가지고 투자 및 혁신에 대해 이사회 수준의 지원을 더 많이 받는 경향이 있습니다.

혁신을 위한 3단계

혁신을 위한 3단계

Fortune지 선정 500대 기업 중 8년(2010년과 2018년 사이)이라는 짧은 기간 동안 총 151개 회사가 사라졌습니다. 이는 지난 50년 동안의 매출액을 합친 것보다 더 많은 것입니다. 이유가 무엇입니까? 기술이 고객 경험의 잠재력을 재정의했고 소수의 기업만이 고객에 대한 접근 방식을 재정립했기 때문입니다. 비즈니스 모델을 디지털 방식으로 전환하는 방법을 이해하는 것이 아마도 전환 과정의 가장 쉬운 부분일 것입니다. 준비되어 있는 것과 전환할 수 있는 것은 완전히 다른 문제입니다. 그러나 준비 패턴은 익숙해지기 시작했습니다. 운영 속도, 분산 용량 및 스마트 클라우드 전략을 결합합니다.

팬데믹 이후 펼쳐질 새로운 미래의 환경에 맞는 기업의 대응전략을 준비하고 있습니까?

25년 이상 소비재,유통, 테크놀로지 분야를 중심으로 컨설팅 경험을 쌓아온 전략 전문가. 디지털 전략, 혁신 및 트랜스포메이션에 대한 총체적 접근법(holistic approach)을 통해 새로운 가치를 찾아냅니다.

리소스 보기

팬데믹을 경험한 소비자들은 건강과 환경, 미래에 대한 본질적 가치를 생각하기 시작했습니다. 팬데믹 위기를 뛰어넘어 도약하려면 미래 가치를 기반으로 사업을 재편하고, 디지털 혁신을 통해 거듭나야 합니다.

팬 데믹 이후 변화의 속도는 안정되고 있지만, 소비자의 행동변화는 오히려 더 가속화되고 다양하게 나타나고 있습니다. 불확실성이 높은 환경에서 시장과 소비자에 대한 정보를 다각적으로 수집하고, 통합하며, 분석해야 합니다. 비즈니스 리더는 여기서 한발 더 나아가 관련 정보를 가공하는 데이터 기반 혁신을 제품과 서비스에 구현해야 합니다.

EY한영은 기업이 포스트 코로나 경영환경 변화에 대비하여 준비할 수 있는 다음의 세 가지 전략을 제시합니다.

1. 미래 가치에 기반하여 사업 포트폴리오를 재편하십시오.

글로벌 팬데믹을 거치면서 기업의 가치를 평가하는 기준이 확연하게 바뀌었습니다. 소비자들은 코로나19로 엄청난 변화를 단기간에 겪으며 기존의 소모적인 소비 행태에서 벗어나 미래와 환경을 고려하는 소비의 중요성을 인식하게 됐습니다. 기업은 소비자의 행동 변화에 맞춰 달라진 요구와 높아진 기대를 반영해 포스트 코로나 시대 전략을 준비해야 합니다.

그동안 기업들이 지향하는 핵심 대상은 단기적 관점에서 주주와 투자자 중심이었습니다. 하지만 팬데믹 이후에는 기업의 대상은 중장기적 관점에서 직원과 고객은 물론, 업무와 관련된 이해관계자들까지 확대됐습니다. 기업이 추구하는 가치도 그동안 외형 성장과 수익성 등 재무적인 부분이 중심이었다면, 포스트 코로나 시대에는 기존 재무적 가치와 함께 환경·사회·지배구조(Environmental, Social, Governance·ESG) 등 비재무적 가치까지 함께 고려해야 합니다. 특히 코로나19를 거치면서 기업의 지속가능성과 사회적 책임이 주목받고 있어 비즈니스 리더는 모든 부문에서 ESG를 위협과 기회의 관점으로 다뤄야 합니다.

화석연료 기업이 세계 1위 친환경 에너지 기업으로 거듭난 이유

이런 흐름을 읽고 일찍 준비해 온 일부 기업은 팬데믹을 거치면서 변신에 성공했습니다. 덴마크 의 한 에너지 기업은 이런 변화를 잘 보여주는 사례입니다. 이 기업은 2010년 이전까지 석탄, 석유 등 화석연료 기반의 에너지 사업을 해왔습니다. 하지만 회사는 미래 에너지 산업의 흐름이 친환경으로 재편될 것을 예상하고, 10년에 걸쳐 풍력 발전 기반의 친환경 에너지 기업으로 변신했습니다. 이런 노력으로 회사의 풍력 발전 비중은 2010년 13%에서 2020년 84%까지 확대됐으며, 2020년 기준 글로벌 신재생 에너지 시장 점유율 1위 기업으로 떠올랐습니다. 시가총액도 2015년 대비 5배 증가했습니다.

미래 가치 중심으로의 변화는 업종을 가리지 않고 진행 중입니다. 스위스에 본사를 두고 있는 한 글로벌 식품 기업은 건강과 식품에 대한 관점이 바뀌는 것을 파악하고 가공육·제과·아이스크림 등 비 건강식품 부문은 과감히 매각하고 건강기능 식품 부문은 확장하여 사업체계를 재편했습니다. 아이스크림 브랜드를 매각하고 유기농 및 건강 기능성 식품 브랜드를 인수하는 등 체질 개선에 나섰습니다. 이런 과정을 통해 이 기업은 최근 3년 사이 기업 가치가 1.4배 성장했습니다. 글로벌 산업계의 대표적 ESG 경영평가 지표인 ‘UN지속가능개발목표경영지수(SDGBI) 2020’에서 1위 그룹에 오르는 등 재무 및 비재무 부문 모두에서 높은 가치를 인정받고 있습니다.

EY가 어떻게 도울 수 있을까요?

EY한영은 고객사가 포스트 코로나 시대를 대비할 수 있게 미래 가치 기반 포트폴리오 재편을 지원하는 종합 컨설팅 서비스 기업입니다. 고객의 전략 수립부터 인수·매각 자문과 비즈니스 실행 지원까지 가능한 역량을 갖추고 있습니다. EY한영은 미래가치 기반 사업전략 구축을 위한 ESG 사업전략, 미래포트폴리오 전략 수립 및 신사업 발굴 컨설팅을 제공합니다. 우리는 기업의 인수·매각 및 가치평가, 인수 후 통합(PMI)과 프로젝트 진행 관리(PMO) 등 계획부터 실행까지 전 영역에서 성공적인 사업 포트폴리오 재편을 돕습니다.

2. 데이터를 중심으로 사업모델을 고도화하십시오.

팬데믹 시대에 데이터가 폭발적으로 증가하고 있습니다. IoT와 5G 기술의 확산과 원격근무, 가정 내 활동이 증가하면서 데이터도 함께 급증했습니다. 글로벌 데이터 사용량은 2016년 18제타바이트(Zettabytes, ZB)였지만, 2020년 59ZB로 300% 이상 증가했으며, 2024년에는 149ZB로 증가할 전망입니다.

이러한 추세는 데이터의 성격과 범위, 가치를 바꾸고 있습니다. 최근 일부 기업은 데이터를 한곳에 모아 관리·분석했던 ‘데이터 레이크(Data Lake)’를 넘어서, 기업 내외부의 다양한 채널에서 데이터를 수집한 뒤 클라우드에 가상으로 연결하는 ‘데이터 CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights 패브릭(Data Fabric)’으로 전환했습니다. 이런 변화는 기존까지 분석과 관리 중심이었던 데이터의 가치를 수익 모델과 연계하거나 상품 자체인 형태로 바꿨습니다. 기업은 다양한 형태로 데이터를 가공해 신상품 개발, 초개인화 마케팅 등에 활용할 수 있으며, 데이터 자체를 직간접적으로 거래할 수 있습니다.

데이터 분석을 뛰어넘어 데이터 가치와 활용을 극대화하는 기업들

최근 데이터의 중요성을 인식하고 데이터 관리와 활용을 강화하는 기업이 증가하고 있습니다. A사는 국내 리테일 선두업체지만 데이터 관리에 어려움을 겪고 있었습니다. A사는 온오프라인 데이터의 연동과 실시간 처리, 외부 데이터와의 결합이 원활하지 않았습니다. 이에 A사는 데이터 가치와 활용을 극대화하기 위해 EY한영과 데이터 통합플랫폼을 구축했고, 새로운 플랫폼으로 고객 이탈 사전방지, 맞춤형 신규 상품 추천 및 고객 방문 주기 단축 등 성과를 이룰 수 있었습니다.

국내 B은행은 EY한영과 함께 데이터 가치 평가 모델을 전 세계 최초로 개발했습니다. B은행은 개발한 평가모델을 바탕으로 자영업자 대상 핀테크 서비스와 데이터를 담보로 한 기업 대출 서비스를 제공하고 있습니다.

EY가 어떻게 도울 수 있을까요?

EY한영은 기업의 데이터 전략 수립부터 데이터 통합 플랫폼 구축, 데이터 기반 사업모델 설계까지 데이터와 관련한 모든 영역에서 컨설팅 서비스를 제공합니다. 우리는 기업의 전사 데이터 전략부터 마이데이터 사업 추진, 거버넌스 구축 등 데이터의 활용 극대화를 위한 전략을 수립합니다. 이 과정에서 실제 플랫폼을 구축해 데이터를 통합하고 분석 모델을 만들며, 실시간 분석 및 시각화 툴 구축을 지원합니다. 또한 데이터를 활용한 상품·서비스 개발 및 마케팅 지원, 스마트 팩토리 전환, 데이터 기반 수익 모델 설계 등 데이터 활용 비즈니스 혁신 관련 자문 서비스를 제공합니다.

3. 전사 클라우드를 도입해 운영체계를 혁신하십시오.

EY가 약 600개 글로벌 기업 최고 운영진을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 응답자 중 58%는 향후 2년간 클라우드에 최우선 투자할 계획이라고 밝혔습니다. 이는 인공지능(41%), 블록체인(24%) 등 다른 최신 기술 투자보다 월등히 앞서는 것입니다. 주요 글로벌 기업은 향후 비즈니스 혁신의 중심에 클라우드를 두고 있습니다.

클라우드 도입을 통해 기업은 예산을 절감할 수 있고, 불확실성에 대응할 수 있는 속도와 유연성도 확보할 수 있습니다. 인공지능(AI), 증강현실, 챗봇과 같은 최신 기술을 직접 개발하지 않고 클라우드를 활용해 즉시 도입할 수 있습니다. 특히 전사 클라우드 도입은 기존 서비스 출시에 필요한 시간을 평균 10배에서 20배까지 단축할 수 있으며, 평균 15% 이상의 매출 상승으로 나타나고 있습니다.

전사 클라우드 도입으로 신규 서비스 준비 기간을 20일에서 단 하루로 단축

팬데믹 이후 환경에 대비하기 위해 IT기업 뿐 아니라 전통기업도 전사적 클라우드 도입에 적극적으로 나서고 있습니다. 미국의 종합유통업체인 C사는 노후화된 데이터 센터를 교체하면서 인프라 관점에서 부분적으로 클라우드를 도입했습니다. 이후 효과를 체감한 C사는 EY와 함께 클라우드 도입을 전사로 확대했습니다. C사는 클라우드 기반 기술과 서비스를 통해 업무 효율을 높이고, 직원 생산성과 고객 경험을 극대화하고 있습니다.

호주의 4대 은행 중 하나인 D은행은 오픈 뱅킹을 통한 외부와의 연계 강화를 위해 전사 차원의 클라우드를 도입했습니다. 이로 인해, 외부 서비스 제공업체 협업이 원활하게 가능해져 각종 신규 서비스를 빠르게 출시할 수 있게 됐습니다. 과거 신규 서비스 출시에 걸리던 평균 준비 기간을 기존 20일에서 단 하루로 단축했습니다.

EY가 어떻게 도울 수 있을까요?

EY한영은 다수 기업의 클라우드 전략 수립 및 전환, 운영 최적화 프로젝트를 성공적으로 진행한 경험이 있습니다. 우리는 고객의 디지털 혁신과 클라우드 전략을 연계해 수립하고, 기존에 부분적으로 도입된 사업부 단위의 클라우드 시스템을 전사로 확대하는 전략과 운영모델 구축 컨설팅 서비스를 제공합니다. 전략 수립 이후에는 체계적이고 원활하게 클라우드 환경으로 전환할 수 있는 계획과 기술지원, 전환 실행까지 지원합니다. 또한 기존 구축된 클라우드 최적화를 위해 운영 체계를 개선하고 비용 및 조직, 공급사 관리와 관련한 거버넌스 체계 구축, 애플리케이션 도입까지 클라우드와 관련한 종합 자문 서비스를 제공합니다.

제조기업 혁신을 위한 디지털 전략 수립 가이드

미래에 대해 명확한 전략이 있는 기업은 만반의 준비를 할 수 있다. 특히 디지털이 판도를 바꾸는 시대에는 우선 과제를 명확하게 선정하고 그에 초점을 맞추는 것이 무엇보다 중요하다. 제조기업이 전방위적으로 디지털 전략을 수립해야 하는 이유와 주요 요소, 디지털 전략을 정의하기 위한 올바른 접근법을 알아본다.

‘디지털화’, 제조 현장의 화두

‘디지털 트랜스포메이션’이라는 화두는 최근 몇 년간 제조업에 큰 화두였다. 그러나 사실, 공정 개선을 위한 기술은 늘 존재해왔고, 그 기술 덕분에 공장 현장은 대형 디지털 기기로 변모할 수 CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights 있었다. 하지만 현재 제조기업은 또 다른 과제에 직면해 있다. 팬데믹 상황과 비용 절감, 품질 개선과 관련해 유례없는 압박을 받게 되면서 신속한 회복, 탄탄한 성장, 그리고 획기적인 생산성 향상과 같은 기회를 제공하는 디지털화에 눈을 돌리게 된 것이다.

디지털 전략, 왜 필요한가

기업별로 디지털화에 대한 이해 수준은 다르다. 이는 대부분의 제조기업이 디지털화를 IoT, AI, ML과 같은 개별 기술의 응용으로만 이해하기 때문일 수 있다. 공장에서 이러한 기술 몇 가지 혹은 모두를 함께 사용하는 것이 디지털화를 이뤘다고 생각할 수도 있으나, 완벽하게 디지털화에 성공한 제조기업이 되기 위해서는 일련의 기술을 채택하는 것 이상의 노력이 필요하다.

디지털화 프로젝트의 평균 70%가 실패하는 것으로 나타나는데, 이는 계획과 실행 사이의 격차 때문이다. 2019년 한 해 동안 디지털화에 지출한 1조 3천억 달러 중에서, 9천억 달러가 낭비된 것으로 추정되고 있다. 따라서 디지털 CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정 | AWS Executive Insights 여정을 시작하려는 조직들은 디지털화의 방향 설정을 위한 확실한 로드맵이 필요하다.

성공적인 디지털화를 위한 핵심 단계는 디지털 미래를 구상하고, 목표를 정의하며, 전략을 실행하는 것이다. 그 이후 실행 옵션에 대한 평가, 가치 증빙 도구 구축, 그리고 디지털 여정에 함께 할 파트너를 모색하는 단계가 진행된다. 간추려 말하면 ‘전략화’ ‘실행’ 그리고 ‘지속성’으로 요약할 수 있다. 이 중에서도 가장 중요한 것은 디지털 전략으로, 대다수 전문가는 이를 디지털 여정의 첫 관문으로 본다.

디지털 전략은 중요한 격차들을 해소하는 것 외에도 해당 기업이 올바른 단계를 밟고, 올바른 데이터를 검토하며, 효과적인 기술을 실행해 경영상의 결정을 지원할 수 있도록 한다.

많은 기업에서는 디지털 전략을 자사의 비즈니스를 변화시키고
공정을 간소화하며, 고객 및 직원과의 교류를 증진하기 위해 기술을 활용하는
동시에 우수한 고객 경험을 달성하는 수단으로 생각한다.
하지만 제대로 된 계획을 수립하지 않을 경우 큰 대가를 치를 수 있다.
디지털화 성공의 가장 큰 걸림돌은 디지털화 전략의 부재이다.
- Bimal Puri, SRF Technical Textiles 부사장 및 CIO

디지털 전략 구축의 난제들

디지털 전략을 정의하는 것은 디지털 여정 중 가장 중요하면서도 어려운 단계이다. 다수의 연구에 따르면, 제조기업의 23%만이 전사적으로 명확하게 정의된 전략을 갖추고 있다고 한다. 반대로, 디지털화의 여정을 시작했지만 결실을 보지 못한 기업도 많다. 디지털 여정에서 맞닥뜨리는 주요 어려움은 다음과 같다.

초기에 이와 같은 다섯 가지 어려움은 통제가 가능하며, 체계적인 방식으로 해소될 경우 더 이상의 어려움은 없게 된다.

디지털 전략을 정의하기 위한 3단계 접근법

디지털 전략 구상의 근간은 디지털 비전을 갖추는 것이다. 디지털 비전은 기업이 나아가고자 하는 방향을 명확히 정의해 주기 때문이다. 일단 명확한 비전이 수립되면 종착지까지 가기 위한 전략을 구축할 수 있다. 디지털 전략의 특성을 고려할 때, 초점을 맞추고 정형화된 조치를 할 경우 최적의 디지털 전략 구축으로 이어진다. 전체적인 디지털 전략을 정의하기 위한 3단계는 다음과 같다.

1단계 비즈니스를 위한 핵심 경쟁력 파악

첫 단계는 기업의 비전 및 핵심 목표에 전략적으로 부합하도록 하는 것이다. 제조기업들은 미션 달성을 위한 개선 조치를 파악하고, 이를 기반으로 디지털 전략을 구축해야 한다. 만약 기업의 비전과 미션이 지속 가능하고 저렴한 제품을 제공하는 것이라면, 지속가능성과 제품이라는 경쟁력이 디지털 여정의 근간이 된다. 비즈니스 목표에 맞지 않는 디지털 전략을 구축하면, 기대했던 것과 전혀 다른 결과를 초래할 수 있다.

2단계 특정 영역에 대한 선별적 평가

핵심 비즈니스 경쟁력이 파악되면, 비즈니스 단위 내에서 특정 영역에 대한 선별적 평가를 시행하고, 현재 기업의 디지털 성숙도가 동급 최강의 기업에 비해 어느 정도인지를 파악해야 한다. 디지털 경쟁력의 성숙도, 가치 사슬 전반의 어려움, 고객의 기대 사항, 업계에 영향을 미치는 관련 법규 및 혁신적 기술 변화 등에 대해 안팎으로 면밀하게 검토하면 변화라는 관 점에서 어떤 요소를 고려해야 하는지 명확해질 것이다.

공정, 시스템, 기관 전반에 걸쳐 전체적으로 검토하면 주요 비즈니스 프로세스, 상호의존성, 자산 인텔리전스, 신기술 도입과 관련한 융통성, 그리고 기업의 현재 역량에 존재하는 미비점을 알 수 있다. 이러한 평가를 통해 격차를 파악했다면 유사 활용 사례나 솔루션 워크숍을 통해 디지털 프로그램을 개발해야 한다. 이 단계에서 제조기업은 디지털화의 범위에 대해 더욱 명확히 파악하고 필요한 조치가 무엇인지 알게 된다.

생산 부문에서 전략이 이끄는 디지털화를 실행하는 것은
실시간 데이터를 파악해 제조 시스템의 중요한 예측에 근거한 접근법을
수립하는 것이다. 이는 초기에 품질 및 공정상의 오차를 잡아낼 뿐 아니라,
예상치 못한 작업을 피하고 비용을 절감하는 데도 도움이 된다.
- Ravinder Sharma, India Nippon Electricals 대표이사

3단계 디지털 전략의 4W1H 정의

평가 단계에서 식별된 디지털 개입 조치는 디지털 로드맵의 일부로 반영되기 전에 더 구체적으로 정의된다. 디지털 전략을 완벽하게 정의하는 주요 구성 요소는 활용 사례 정의, 기술 스택, 세부적인 비즈니스 사례, 실행 범위, 실행 방법 및 이정표다. 범위 내에 속하는 모든 활용 사례의경우, 비즈니스와 관련이 있는 핵심 디지털 기술을 파악하는 것이 매우 중요하다.

기술 선정 시에는 도입 후 미치는 영향과 투자 수익 극대화 가능성을 고려해야 한다. 특정 기술 스택이 식별된 모든 요건에 적용될 필요는 없기 때문에 현재의 요구사항과 미래의 요구사항 간에 적절한 균형을 이뤄야 한다.

각 이니셔티브의 일정을 확정하고 투자 관련 의사결정을 지원하기 위해서 투자(Investment),영향(Impact), 그리고 이행 가능성(Implementation feasibility) 등 세 가지 관점으로 사용 사례를 살펴볼 것을 제안한다. 이것이 바로 디지털 정책을 정의하기 위한 3i 분석이다. 이 분석에 근거해서 제조기업은 반드시 갖춰야 하는 이니셔티브와 전략적 관점에서 갖추고 있으면 좋은 이니셔티브를 정확히 식별할 수 있다.

실행 방법론을 정의하는 동안, 기업 역량에 대한 공정한 평가도 시행해 디지털화를 수행하는 팀의 역량도 살펴야 한다. 이러한 역량 평가에 근거해, 실행을 담당하는 디지털 팀 또는 전문 벤더를 파악해야 한다. 프로젝트 요건, 제공 능력 및 기술 역량을 기준으로 벤더를 철저하게 평가하 면 자사에 맞는 파트너사를 찾는 데 도움이 될 것이다.

이행 로드맵 계획 시 고려해야 할 사항으로는 예상 리스크, 솔루션의 가용성과 예상 가동 시간, 데이터 보안, 그리고 리스크 완화 계획 등이다. 대부분의 경우, 변화 관리 계획의 부재나 비효율성으로 인해 원하는 결과를 내지 못한다. 기술, 프로세스 및 체계적인 변화를 전략화하는 과정에서 인적 자원 요소도 간과해서는 안 된다. 진정한 성공은 사람들이 기획된 디지털 환경을 응용할 때 이루어지는 것이다.

디지털 전략은 문화적 변화를 필요로 하지만, 대부분 기업은
준비가 되어 있지 않다. 이는 적절한 변화 관리를 통해 해결할 수 있다.
또 다른 어려움은 의사결정자들이 참고할 수 있는
구체적인 비즈니스 사례와 추상적 비즈니스 사례를 마련하는 것이다.
- Arvind Agarwal, RICOH inc. 부사장

전체적인 디지털 전략 정의(4W1H)

디지털 전략 구축 사례

중장비 생산기업 A사

명확한 성과 지표를 반영한 디지털 전략 수립 → 협업 기반의 기업문화 정착

전 세계적인 트랙터 제조기업인 A사는 결함 제품의 수를 줄이기 위해 디지털 여정을 시작했다. 그러나 자사의 성공을 정의하는 올바른 수치에 대해서는 통찰력이 부족한 상황이었다. 여러 부서에 걸친 기존 KPI(Key Performance Indicator: 핵심성과지표)는 운영상의 실행 능력과 연계되어 있지 않았다. 그리고 이는 직원들의 근무 방식, 우선 과제 처리 방식 그리고 그룹 간 협업 방식에 악영향을 끼쳤다.

히타치 밴타라는 A사와 함께 디지털 전략을 정의하고 새로운 KPI를 수립했다. 운영 능력을 반영하도록 했고, 품질과 기타 생산 수치에 대한 통찰력을 제공하는 디지털 대시보드 개발을 위한 토대를 마련했다. 시행 이후 협업 기반의 기업문화와 함께 문제가 발생하면 핑계를 대던 기업문화에서적극적으로 함께 해결하는 기업문화로 바뀌었다. 또한 공장 직원들이 상품 품질에 대해 주인 의식을 갖게 됐다.

금속 제조기업 B사

공장에서 생산되는 데이터를 적극 활용 → 상품 경쟁력 제고

북미 지역의 주요 알루미늄 제조업체인 B사는 급속히 변화하는 시장에서 경쟁력을 유지하기 위해 디지털 여정을 시작했다. 공장에서 상당한 양의 데이터가 생성되고 있었으나, 이 가운데 기기 작동 및 고객 문의 사항 처리에 활용되는 데이터는 5%도 미치지 못했다. 디지털 솔루션을 활용해 자사의 비즈니스를 어떻게 변화시켜야 하는지에 대한 통찰력도 부족한 상태였다.

파트너사인 히타치 밴타라는 전체적인 관점을 적용한 디지털 전략 접근법을 적용했고, B사는 생산 데이터를 적극적으로 활용할 수 있게 됐다. 이로써 최적화된 생산, 안전성 제고, 그리고 경쟁력 상승 등을 통해 우수한 품질의 상품을 생산할 수 있게 됐다.

임직원, 고객, 파트너사 그리고 일반 대중이 모두 디지털 기술을 쉽게 활용하는
시대다. 가치 사슬의 핵심에 있는 기업들은 더 이상 뒤처질 수 없는 상황이다.
따라서 ‘언제 어디서나’ 사용 가능한 기술을 활용하는 것은
기업의 디지털 전략을 위한 핵심 목표이다.
- Robin Joy, VGuard Industries 부사장 및 CIO

디지털 전략이 명확하게 정의되면 사일로화된 접근 방식이 초래하는 논쟁, 디지털 도입의 지연이 미치는 영향, 그리고 R OI와 관련된 애매모호한 문제를 피할 수 있다. 또한 비즈니스 목표를 달성할 수 있게 될 뿐만 아니라, 기업의 목표 달성을 위한 정확한 방향을 제시하는 디지털 전략을 수립할 수 있다. 히타치 밴타라와 효성인포메이션시스템은 주요 제조기업의 디지털 파트너로서 IT, OT, 그리고 실전 경험을 강점으로 한 전략적 디지털화 로드맵을 제공한다.

DX, 현재와 미래 연결의 중추

전자신문이 주최하는 전통 있는 컨퍼런스 ‘CIO Summit 2021’은 ‘팬데믹, DX 전략을 혁신하라!’를 주제로 지난 3월, 온라인 컨퍼런스를 통해 고객들과 만났다. 효성인포메이션시스템은 ‘The Next Normal, 현재와 미래를 연결하는 DX’를 주제로 박승규 수석 컨설턴트가 오프닝 세션에 등장했다.

디지털 전환의 핵심은 새로운 기술과 변화를 모색하는 것이다. 우리는 그간 경험하지 못한 변화의 속도를 맞닥뜨리고 있고, 이는 ‘지속적’으로 시장과 산업의 혼란을 초래하고 있다. 그리고 빠르고 지속적으로 산업에 혼란을 초래하는 변화에 대응하기 위해, 기업들은 반드시 민첩성을 향상시켜야 한다.

박승규 컨설턴트는 ‘성공적인 디지털 트랜스포메이션(DX)’ 구현을 위한 디지털 확장의 과정을 세 가지 질문으로 정리했다. ‘디지털 혁신, 왜/무엇을/어떻게 해야 하는가’이다.

디지털 혁신, 왜 해야 하는가

첫 번째, ‘디지털 혁신, 왜 해야 하는가’에 대해서는 디지털 경험 활성화와 운영 효율성 향상의 두 영역으로 구분해 설명했다.

대부분 기업은 고객 경험 이니셔티브에 집중해 디지털 전환 여정을 시작한다. 고객에게 새로운 디지털 서비스를 제공함으로써 더욱 개인화된 디지털 경험과 부가가치를 제공할 수 있으며, 결과적으로 기업은 최고의 수익을 창출할 수 있다.

운영 효율성 향상과 관련해서는, 오늘날의 기업들은 예측이 어려운 시장 수요까지도 예상하고 프로세스와 시스템을 빠르게 조정해야 한다고 말했다. 기업은 이미 프로세스 집약적이고 풍부한 데이터를 갖고 있다. 따라서 AI와 머신러닝을 통해 데이터를 결합하고, 기업의 비즈니스 운영을 혁신적인 형태로 바꿈으로써 디지털 전환에 대한 통찰을 이끌어 낼 수 있다.

디지털 혁신, 무엇을 해야 하는가

두 번째 질문인 ‘디지털 혁신, 무엇을 해야 하는가?’와 관련해서는 디지털 코어의 현대화와 데이터 중심 조직으로 변화 두 가지를 이뤄내야 한다고 강조했다.

디지털 코어, 즉 플랫폼이나 애플리케이션을 현대화한다는 것은 IT 운영모델의 전략과 연관되어 있다. 기업들은 하이브리드 클라우드 전략을 개발하고 IT 네트워크를 강화하며, 현대적인 아키텍처를 개발해야 한다. 기업 변화의 핵심은 애플리케이션 전반에 대한 변화에서 시작한다.

데이터 중심 조직으로 문화를 변화시키는 것은 7가지 방법이 수반되어야 한다. 구체적으로 엔터프라이즈 데이터 전략, 데이터 중심 문화 구축, AI-First 접근방식 구현, 엣지에서 클라우드까지 연결, 데이터옵스 기능 개발, 개발주기 단축 그리고 셀프서비스 기능이다.

디지털 혁신을 왜 하고, 무엇을 해야 하는가에 대한 전략이 수립되면, 기업은 이를 기반으로 디지털 혁신을 가속화 할 수 있다.

효성인포메이션시스템은 루마다 포트폴리오와 HCI 솔루션 UCP를 통해 기업들이 디지털 코어를 현대화하고 데이터 중심 조직으로 변화할 수 있도록 적극 돕는다. 뿐만 아니라 디지털 전환과 관련된 모든 것을 직접 보고 체험할 수 있는 DX센터를 통해 고객의 디지털 혁신 지원을 가속화하고 있다.


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