플랫폼의 진화과정

(그림 4) 플랫폼 개념의 변화

담덕의 경영학노트

안녕하세요. 담덕입니다. 지금은 플랫폼 비즈니스의 시대라고 해도 과언이 아닐 정도로 기업의 최대 화두는 플랫폼입니다. 세계적인 기업들 면면을 살펴보면 글로벌 기업들 대부분은 플랫폼 비즈니스를 기반으로 사업을 하고 있습니다. 그래서 오늘은 플랫폼이란 무엇이고, 이것으로 인해 기업의 경영환경이 어떤 트렌드로 변화되고 있는지 알아보도록 하겠습니다.

플랫폼이라는 단어는 중세 프랑스어에서 유래가 되었다고 합니다. 주위보다 높으면서 수평으로 평평한 장소를 뜻하는데요. 사전적으로는 기차역 등에서 승객들이 타고 내리는 단을 높인 장소로써 철로 옆으로 지면보다 높여서 설치해 놓은 평평한 장소를 의미합니다.

플랫폼(Platform)이란?

플랫폼은 플랫폼의 진화과정 구획된 땅이라는 plat과 형태라는 의미의 form이 합성된 말로써 경계가 없던 땅이 구획되면서 용도에 따라 다양한 형태로 활용될 수 있는 공간을 상징하는 단어가 되었습니다.

이러한 사전적 의미의 플랫폼이 광의적으로 사용이 되면서 다양한 곳에 응용이 되어 왔는데요. 승강장을 예로들면 승강장은 기차나 지하철, 버스 등을 타려는 승객들이 모이는 공간인데 교통편을 기다리는 승객들을 위해 승강장에는 잡지나 먹거리 등을 판매하는 편의시설들이 들어서 있습니다.

교통수단과 승객을 만나게 했던 승강장이 별도의 마케팅 없이 비즈니스모델을 만들어서 수익을 창출할 수 있는 공간으로 탈바꿈하게 되었습니다. 그래서 플랫폼은 공급자와 수요자가 직접 참여해서 각자가 얻고자 하는 가치를 거래할 수 있도록 만들어진 환경이라는 것으로 정의 내릴수가 있겠습니다.

플랫폼의 진화과정

플랫폼은 단순하게 하나의 공간 또는 하나의 장소를 뜻하는 용어로 사용이 되어왔습니다만 이러한 관점을 하드웨어적인 시각으로 바라본다면 점차적으로 소프트웨어와 서비스 등의 관점으로 그 개념이 확장되어 사용되고 있습니다.

플랫폼의 개념을 크게 3가지 측면에서 접근을 하게되면 하드웨어 플랫폼은 실제 생활의 다양한 부분에서 우리가 접하는 물리적 구조물을 의미합니다. 소프트웨어 플랫폼은 다양한 애플리케이션이 작동하는 기반이 되는 운영체제를 의미합니다. 응용소프트웨어 플랫폼은 자체적인 생태계를 구축하고 플랫폼화 된 서비스를 의미합니다.

이런 측면에서 보면 플랫폼의 개념이 하드웨어적인 부분에서 점차적으로 범용화를 이루면서 기본 소프트웨어로 이동이 되고, 응용소프트웨어로 계속해서 확장을 해나가고 있는 것을 확인할 수가 있습니다. 이러한 개념이 범용화를 이루는데 가장 큰 역할을 했던 것은 스마트폰의 등장이며, 스마트폰으로 인해서 다양한 운영체제와 어플리케이션의 개발과 sns의 대중화를 이루면서 새로운 형태의 플랫폼 비즈니스가 생겨나게 되었습니다.

플랫폼 비즈니스(Platform Business)란?

플랫폼 비즈니스에 대한 정의는 매우 다양하고 학자들마다 견해가 다르기 때문에 정해진 것이 없습니다. 그래서 플랫폼 비즈니스를 보다 정확한 개념으로 이해하기 위해서는 플랫폼 비즈니스가 아닌것을 비교해볼 필요성이 있습니다. 일단 가치사슬 구조의 전통적인 비즈니스와 비교를 통해 플랫폼 비즈니스와 어떤 차이점이 있는지를 알수가 있는데요.

흔히 파이프라인이라 불리우는 전통적인 비즈니스는 원자재를 가공해서 완제품을 생산하고 이를 소비자에게 판매하는 모델을 가지고 있습니다. 이에 반해 플랫폼 비즈니스는 둘 이상의 상호종속적인 그룹간의 교환을 촉진하여 가치를 창출하는 비즈니스를 뜻합니다.

플랫폼은 다양한 형태로 존재를 하지만 플랫폼 생태계를 이루는 구성요소를 보면 소유자, 공급자, 생산자와 소비자로 구성된 하나의 생태계를 형성하고 있는 공통점을 가지는 것을 알수가 있습니다. 특히 IT기술과 데이터 기술의 발달 그리고 모바일 환경의 확장으로 인해 시간과 공간의 한계를 뛰어넘어 생산자와 소비자들의 연결이 수월해지면서 비즈니스 환경도 크게 개선이 되었습니다.

플랫폼 비즈니스 모델 (Platform Business Model)

플랫폼의 사전적 의미는 기차역의 승강장을 뜻하지만 포괄적으로는 생산자와 소비자가 서로 원하는 가치를 거래할 수 있는 매개체 역할을 수행하는 환경을 의미합니다. 그래서 이러한 환경에서 이루어지는 플랫폼 사업이란 플랫폼 사업자가 플랫폼을 형성하고 운영하여 수익을 창출하는 것을 말하는데 이것을 플랫폼 비즈니스 모델이라 부릅니다.

그림을 보시면 일반적인 플랫폼은 시장 지배력을 강화하기 위해 비즈니스 모델로서 양면시장 전략을 구사하고 있는데 수요자측면인 demand side는 플랫폼의 접속자인 사용자와 플랫폼에 수익을 가져다주는 고객을 뜻하고, 공급자측면인 supply side는 고객에게 제공하는 제품이나 컨텐츠, 광고 등을 공급하는 파트너를 뜻합니다.

플랫폼 사업자는 자신들의 플랫폼을 이용해서 새로운 비즈니스 모델을 계속해서 만들어 가게 되는데 이것이 가능하게 하기 위해서는 플랫폼 생태계를 조성해야 합니다. 오른쪽 그림을 보시면 플랫폼은 component와 rule로 구분을 할 수가 있고, 플랫폼의 구성요소들은 S/W, H/W, service의 요소들이 있고, platform provider는 이러한 요소들을 가지고 최초 플랫폼을 만들게 됩니다.

이렇게 만들어진 플랫폼에 다양한 이해관계자들을 플랫폼의 진화과정 끌어들이기 위해 rule을 적용하게 되고, 이러한 제안에 동의하는 사람들이 참여자가 됩니다. 이런 측면에서 플랫폼은 하나의 Eco system을 구축하는 것이고 이것을 이용해서 다양한 형태의 비즈니스모델을 만들어내는 것이 핵심이라 할 수가 있습니다.

플랫폼의 유형

플랫폼의 유형은 플랫폼 경제의 확산과 4차산업 혁명으로 인해 매우 다양한 형태로 진화를 거듭하고 있습니다. 네트워크에 기반을 둔 플랫폼이 새로운 가치창출과 함께 기존시장의 변화를 주도하면서 경제활동의 주축이 되고 있는데요. IoT, Ai, 빅데이터 등과 결합해서 4차산업혁명을 주도하고 있습니다.

플랫폼 비즈니스 기업들은 네트워크와 인터넷을 기반으로 해서 운영체제인 OS와 마켓, SNS와 모바일을 기준으로 확장되어 가고 있습니다. 애플, 구글, 아마존과 같은 거대기업들은 기술과 유통을 기반으로 하고 있고, 페이스북과 에어비앤비, 카카오 같은 창조기업들은 서비스를 기반으로 성장하고 있습니다.

이러한 배경속에서 플랫폼 유형을 따져보면 크게 참여자그룹 연결형태와 사업형태로 나누어서 살펴볼수가 있겠습니다. 싱글사이드 플랫폼은 고객그룹만을 상대하므로 전통시장 구조하에 있는 플랫폼을 뜻합니다. 투 사이드 플랫폼은 거래플랫폼을 의미하는데 사업형태로 보면 매개형에 해당합니다.

생태계플랫폼은 사업자가 제공하는 다양한 인프라를 활용해서 제품이나 서비스를 만들어 수요자에게 제공하는 플랫폼입니다. 사업형태로는 기반형에 해당을 합니다. 멀티사이드플랫폼에 해당하는 다면플랫폼은 수요자와 공급자에게 서로 다른 가치를 제공하는 플랫폼입니다.

플랫폼의 유형이나 형태는 딱히 정해져 있지 않고, 보는 관점에 따라 다를수가 있습니다. 이러한 플랫폼은 유형에 따라 수익모델은 크게 광고나 수수료 그리고 구독료 등으로 나눌수가 있습니다.

플랫폼의 5대 기능

플랫폼의 기능은 크게 5가지 정도로 정리를 할 수가 있습니다. 첫번째는 연결기능으로써 복수의 그룹이 서로 교류를 할 수 있도록 장소를 제공하고 서로를 연결시킵니다. 두번째는 비용감소 기능입니다. 각 그룹이 개별적으로 처리할 시간과 비용이 드는 기능을 플랫폼 사업자가 대신 제공함으로써 그들이 지불해야할 비용을 감소시켜주는 기능을 담당하게 됩니다.

세번째는 브랜드 신뢰기능으로써 플랫폼 브랜드가 사용자들에게 브랜드에 대한 신뢰감을 주기 때문에 일정수준의 질을 보장받게 됩니다. 네번째는 커뮤니티 형성기능으로써 네트워크 효과를 말합니다. 플랫폼은 그룹간 상호작용을 통해 커뮤니티 형성기능을 가지고 있고, 입소문을 통한 네트워크 효과는 플랫폼에 대한 애착심을 기르게 되어 계속 머무르는 효과를 가져오게 됩니다. 마지막 다섯번째는 이질적인 그룹의 교류를 위해 제3의 서비스를 플랫폼이 제공하게 되는 기능입니다.

이러한 플랫폼의 기능을 한마디로 요약을 하면 플랫폼은 관련성이 있는 여러 그룹을 하나의 장소인 플랫폼에 모아놓고 이들의 관계형성이나 고객모집 등의 다양한 기능을 플랫폼이 제공을 하고 검색이나 고아고 등의 비용을 줄여 입소문과 같은 네트워크 효과를 창출하게 만들어서 새로운 사업인 에코시스템을 구축하는 것이 플랫폼의 핵심이라고 할 수 있겠습니다.

플랫폼과 생태계로의 진화

일반적인 플랫폼에 대한 사전적 정의는 ‘정거장’으로 통용된다. 기차 정거장 같은 현실세계의 정거장이 가진 공통점은 사람이 특정한 장소로 가기 위해 반드시 도착해야 하며, 도착한 사람을 태우기 위한 운송수단이 반드시 존재한다는 것이다. 즉, 운송수단을 이용코자 하는 사람과 사람을 나르는 운송수단이 반드시 존재해야 정거장이 ‘플랫폼’으로서 그 기능이 온전히 작동된다는 점이다. 다시 말해, 플랫폼은 사람(User)과 운송수단이 만나는 접점(Connected Point), 또는 사람과 운송수단을 매개하는 매개지점(Mediated Point)의 구실을 한다.

플랫폼 (Platform) : 역에서 기차를 타고 내리는 곳.

그러나 플랫폼은 정거장과 같은 사전적 의미보다는 관점에 따라 경제학적, 비지니스적, 그리고 컴퓨터 공학적 측면에 따라 다르게 정의되어 사용되고 있다.

먼저, 경제학적 의미의 플랫폼은 시장에서 중개기관의 역할을 하는 경제주체들의 중개 수단으로 정의될 수 있다. 경제학의 시장 분석에서 플랫폼이란, 서로 다른 두 그룹에 속해 있는 에이전트간 거래를 매개하는 장소로 양면 시장(two-sided market)이라는 용어로 사용된다. 아래 그림은 한 그룹의 에이전트가 플랫폼에 참여함으로써 같은 플랫폼에 참여하는 다른 그룹의 크기가 결정되는 양면시장의 특성을 보여준다.

(그림 1) 양면시장

비즈니스 관점에서 플랫폼은 여러 참여자가 공통된 사양이나 규칙에 따라 경제적 가치를 창출하는 토대로 정의될 수 있다. 이러한 비지니스 플랫폼은 다음과 같은 차별화된 특징을 보유한다.

• 주도 기업: 플랫폼의 설계와 운영 및 업그레이드를 담당

• 기술: 모방이 어려운 해당 플랫폼의 차별화된 기반 기술

• 인센티브: 주도 기업과 참여자, 또는 참여자 간의 공동의 이익이 존재

• 확장성: 참여자 기반 확대, 업그레이드, 인접 분야로 확장 등으로 플랫폼의 진화가 지속

이러한 비즈니스 플랫폼은 크게 제품 플랫폼, 고객 플랫폼, 거래플랫폼으로 구분할 수 있다.

(그림 2) 비즈니스 플랫폼 종류 (자료: “성장의 화두 플랫폼”, SERI 경영노트, 2010)

마지막으로 컴퓨팅 분야에서 정의하는 플랫폼은 다른 모든 소프트웨어를 구동시키기 위한 하드웨어와 소프트웨어의 결합으로 컴퓨터 아키텍처, 운영체제(Operating System), 프로그래밍 언어 및 관련 유저 인터페이스를 포함한 개념이다.

(그림 3) 컴퓨터 플랫폼 사례: 타이젠

플랫폼이 여러 분야에서 사용되면서 플랫폼에 대한 개념도 확장되어 개별 애플리케이션들도 하나의 플랫폼으로 성장이 될 수 있다는 서비스 플랫폼의 개념이 나오게 되었고, 최근에는 서비스의 기본 구조라는 의미로 다양한 분야에서 적용되고 있다.

(그림 4) 플랫폼 개념의 변화

ICT 산업에서도 플랫폼의 정의는 컴퓨터 공학적 개념을 바탕으로 비지니스적 관점과 경제적인 관점이 복합적으로 놓여져 있다. 사용자 간 트랙잭션(User Transactio)에 필요한 컴포넌트(Component)와 이를 관리하는 룰(Rule)의 합집합(Set)으로 이루어지며, 플랫폼의 성공은 매개 네트워크로써 진화하는 것이다.

(그림 4) ICT 관점에서의 플랫폼과 매개 네트워크로의 진화

플랫폼에서 컴포넌트란 하드웨어, 소프트웨어, 서비스 모듈과 이를 포괄하는 아키텍쳐를 포함하며, 룰은 이해관계자를 의미하는 네트워크 참여자(Network Participant)를 조정하는 규칙을 의미한다. 컴포넌트를 다시 설명하면, 단말(스마트폰 등), 단말을 작동시키는 OS, 각종 SW와 HW 기술 등 플랫폼을 구성하기 위해 기반이 되는 아키텍쳐를 의미한다.

이렇게 플랫폼을 구성하기 위해 최소한의 컴포넌트를 초기에 개발하여 제공하는 사업자를 플랫폼 공급자라고 정의한다. 룰(규칙)은 플랫폼 공급자가 구성한 컴포넌트를 재사용 또는 응용해서 활용함으로써 새로운 이해관계자들이 부가가치를 창출시킬 수 있게 하기 위한 일정한 규칙과 프로세스를 의미한다. 이 규칙에 적극 참여하여 초기 플랫폼 공급자와 이해관계를 형성하며 시장의 파이를 키우는 사업자를 ‘플랫폼 스폰서라고 정의할 수 있다. (출처: 플랫폼을 말하다, 플랫폼전문가그룹 지음, 2012)

이러한 플랫폼의 정의로부터 생태계 구성의 핵심 원리를 도출해 볼 수 있는데, 바로 플랫폼 공급자와 플랫폼 후원자이다. 플랫폼의 정의에서 중요한 것은 플랫폼 그 자체보다는 플랫폼 공급자와 플랫폼 후원자가 만들어 내는 플랫폼의 네트워크 효과를 창출해 내는 것이다. 즉, 플랫폼이 성공하기 위해서 그 진화의 방향이 매개된 플랫폼 네트워크로 이루어졌을 때 가치가 완성된다는 것이다.

매개된 플랫폼으로의 진화

그럼 매개된 플랫폼으로의 진화는 어떻게 이루어지는 것일까? 플랫폼의 가치는 얼마나 많은 외부 참여자가 참여하는가를 통해 결정된다. 따라서 플랫폼 제공자는 플랫폼 자체의 기술보다도 충분한 외부사업자를 확보하지 못하는 경우 생태계 구축에 실패하고 경쟁에서 밀리거나 도태될 수 있다. 현재 모바일 시장에서 도태되어 버린 HP의 WebOS나 시장점유율이 계속 추락하고 있는 노키아의 심비안 플랫폼의 경우, 플랫폼의 기술적 우위보다는 모바일 시장의 변화에 적절하게 대응하지 못하여 충분한 참여자를 확보하지 못한 것이 결정적인 실패 요인으로 지적되고 있다. 플랫폼의 가치는 그 자체의 완성도보다는 플랫폼에 참여한 모든 기업이 만든 가치의 총합에 비례해서 평가받는다는 생태계적 경쟁의 특성을 잘 이해해야 진화할 수있다.

(그림 6) 플랫폼 성장의 선순환 구조(자료: LG Business Insight 2012.06)

진화의 첫번째 과정 : 비지니스 혁신

플랫폼 성장의 첫번째 고리인 고객가치 증대를 위해서는 기존 서비스와 차별화될 수 있는 혁신이 요구되는데, 다음과 같은 5가지 질문을 통해 활동, 행위자, 연결고리의 배열을 재구성을 통해 문제를 해결하여 새로운 가치 창출이 이루어낼 수 있는지 고민해봐야 한다.

1. 무엇을 분리할 수 있는가? : 현재 한데 묶인 요소들을 분리할 기회가 있는가?
2. 무엇을 통합할 수 있는가? : 현재 분리된 요소들을 한데 묶을 기회가 있는가?
3. 무엇을 재배치할 수 있는가? : 기존 요소들을 생태계 내의 새로운 위치로 옮길 기회가 있는가?
4. 무엇을 추가할 수 있는가? 현재 없지만 추가하면 가치를 창출하고 가치 제안을 진전시킬 요소가 있는가?
5 무엇을 제거할 수 있는가? 제거하면 가치를 창출하고 가치 제안을 진전시킬 요소가 있는가?

혁신의 가치는 혁신 제공자와 소비자의 관점이 서로 다르다. 혁신 제공자는 제품이나 서비스가 실제로 제공하는 절대적 편익을 기준으로 생각하지만, 고객은 부가가치 즉, 가용한 대안과 비교했을 때 제품이 전달하는 상대적 편익을 기준으로 생각한다. 따라서 고객의 입장에서 새로운 제품이나 서비스가 주는 편익이 가격에 더하여 이를 수용함으로써 발생하는 모든 변화를 비용에 더하여 이보다 작다면 수용하지 않게 된다.

(그림 7) 혁신자와 소비자의 편익과 비용에 대한 관점 (자료: “혁신은 천개의 가닥으로 이루어져 있다” 중에서)

많은 기업들이 플랫폼을 통한 생태계 조성이 어려운 첫번째 이유는 고객에게 수용될 수 있는 가치창출을 만들어내지 못하기 때문이다. 더욱이 First mover가 아닌 Fast Follower 입장이라면 기존에 자리를 잡은 비지니스 모델에서 기술적 혹은 컨텐츠, UI를 개선한 플랫폼을 가지고 승부하겠다는 것은 성공하기 어렵다. 제품이 제공하는 전체 편익에서 고객은 기존 대안과 비교한 가치만을 인정할 뿐이다.

두번째로 혁신적인 서비스를 통해 가치를 증가시켰다고 하더라도 이것이 실제 사용자에게 전달되는 가치사슬 체계를 고려해야 한다. 가령, 혁신적인 모바일 플랫폼을 개발했다고 하더라도 이를 제조하는 제조사, 망사업자, 개발자, 콘텐츠 및 서비스 제공자를 거쳐 최종사용자에게 전달되는 과정에서 하나의 가치 가슬이라도 깨어지면 가치는 줄어들게 마련이다. 플랫폼 사업자로 성공한다는 것은 자기만 잘해서 되는 것이 아니라 생태계 전체 참여자의 협력을 이끌어내야 하는 과정이다. 망사업자의 눈치를 봐야 하는 제조사가 혁신적인 플랫폼을 만들기 어렵고, 얻어줄 제조사의 도움이 필요한 플랫폼 사업자가 제조까지 손대기 어려운 이유이다.

플랫폼 리더십

최근 카카오톡이 많은 사용자를 기반으로 플랫폼으로 전환하기 위하여 비전과 계획을 발표하였다. 모바일 메신저 서비스와 달리 플랫폼에서는 서드파티 사업자에게 돈이 만들어줄 수 있는 비지니스 모델에 확신을 주어야 한다. 기업들이 함께 협업하고 따른다면, 전체 시장의 합이 커질 것이라는 리더십을 구축해야 한다는 것이다. 아직 카카오톡은 확실한 비지니스 모델을 구축하지 못했고, 플랫폼 공개도 준비되지 못한 상태이다.

서비스에서 사용자가 많아지면 플랫폼으로 성공할 수 있을까? 얼마전 플랫폼 전문가들과의 토론에서 외국와 국내 서비스를 비교하면서 외국에서는 처음부터 서비스를 만들때 누군가와 함께 쓰기위한 아키텍쳐를 고려하는 플랫폼 접근이 익숙한 반면에 아직 국내 기업들은 기능에만 초점을 두는 경향이 있다는 얘기를 나눈 적이 있다. 다양한 기능과 화려한 사용자 인터페이스가 얼굴이라면 서드파티 사업자들의 관심을 끌기 위해서는 몸통 구조가 체계적으로 고려되어 있어야 한다. 개별 기능을 개발하는 것과 서비스를 공개하고 플랫폼으로써 API와 개발도구, 서비스 품질을 유지한다는 것은 차원이 다른 얘기이다.

애플이 아이폰5와 아이패드 미니를 출시한 이후 혁신성에 대한 의문이 제기되며 주가 급락을 경험하고 있다. 스티브 잡스 사망 이후 삼성과의 지루한 특허분쟁도 애플의 혁신 이미지에 악영향을 미치고 있다. 모바일 플랫폼 경쟁이 치열해지면서 사용자에게 iOS와 안드로이드 품질 차이는 점차 줄어들고 있고 플랫폼 경쟁력을 좌우하는데는 콘텐츠와 서비스의 차별화가 중요해 질 것으로 전망하고 있다. 새로운 시장이 만들어지면 초기에는 수직적으로 결합된 통합 사업자가 유리하고 시장이 성숙할수록 표준화된 모듈을 조립하여 성능과 가격을 낮출 수 있는 모듈형이 유리해지는 구조이다(Christensen & M. Raynor, 성장과 혁신). 경쟁이 치열해질수록 강점이 있는 분야에서 차별화할 수 밖에 없고 더욱 집중하기 마련이다. 애플의 강점은 통합과 디자인, 구글은 서비스에서 경쟁력을 갖추고 있다. 그런 측면에서 향후 플랫폼 경쟁력에서 상황은 구글에게 보다 유리해지는 형국이다.

애플은 아이폰을 팔면 바로 돈을 벌지만, 구글은 안드로이드를 팔아서 돈을 벌지 않는 구조이다. 이런 비지니스 구조 상 생태계 구축에 더 신경을 쓸 수 밖에 없는 것도 구글이다. 플랫폼 리더는 마지막에 돈을 번다는 이야기에 맞는 형태이다. 구글과 비교하여 수익성, 유통망, 파편화에서 강점을 유지하고 있는 애플이지만, 플랫폼 리더십에 대한 의구심에 무언가를 보여주지 못한다면 iOS의 미래도 어두워 질 것이다. 애플의 아이폰이 2007년 1월 9일에 일반에게 공개되고 내년이 6년이 되는 해이다. 안드로이드의 발빠른 추격에 애플의 제품 사이클도 더욱 빨라지고 있다. 애플은 폐쇄적인 플랫폼에서 참여자를 늘리기 위해서 좀더 유연해지고 구글은 수익을 위해 좀더 타이트한 통제를 하지 않을까 싶다. 올 해보다 내년이 플랫폼에 대한 이야기가 더욱 풍부해지고 많아질 것이라고 생각된다.

[4차산업혁명 이야기] 플랫폼의 진화는 시장의 새로운 생태계를 만들죠

서부지역에서 철조망은 전화선을 대신했다. 전화 산업이 막 시작되던 1800년대 말 전화망은 서부까지 닿지 못했기 때문이다. 안정성을 원하는 투자자는 인구가 밀집한 동부 해안의 산업도시만을 선호했다. 목장과 농사를 하며 띄엄띄엄 떨어져 사는 서부는 매력적이지 않은 투자처였다. 상황이 이렇자 서부의 농장주들은 독창성을 발휘했다. 가축을 가둬두기 위한 철조망을 활용한 것이다. 전화기에 연결된 선을 집집마다 설치된 철조망에 연결하고, 이를 다시 이웃집 울타리에 연결했다. 전화망을 스스로 구축한 것이다. 사람들은 이를 ‘파티 라인’이라고 불렀다.

메트칼프의 법칙과 네트워크의 가치

서부의 농부들이 만든 철조망 네트워크는 오늘날의 P2P 연결이었다. 개인 전화기마다 번호는 부여됐지만, 철조망으로 연결된 사람이면 누구나 통화를 엿들을 수 있었다. 개인의 내용이 모든 사람에게 공유됐다. 한편에서는 이를 이용하는 사람들이 생겨났다. 밖에서 얻은 정보를 파티 라인을 통해 전해주거나, 노래를 들려주거나, 이야기하는 사람들도 있었다. 최초의 소셜 미디어인 셈이다.

획기적인 발상이었지만 철조망 네트워크의 한계는 명확했다. 장거리 통화가 불가능했다. 철조망으로 연결된 사람들끼리만 통화가 가능할 뿐이었다. 제록스의 연구원이었던 메트칼프는 네트워크의 가치는 참여자 수의 제곱에 비례한다는 ‘메트칼프의 법칙’을 언급했다. 이용자가 많아질수록 서비스 가치는 기하급수적으로 늘어난다는 것이다. 전화 산업 초창기의 파티 라인은 메트칼프의 법칙을 증명하는 하나의 사례다. 소규모 지역 공동체를 벗어나지 못하는 네트워크는 새로운 가치를 창출해내지 플랫폼의 진화과정 못했다.

교환 서비스와 플랫폼의 발전

동부의 전화서비스는 이와 달랐다. 전화 교환원이 중간에서 한 네트워크를 다른 네트워크에 연결해줬다. 교환원의 존재로 인근 지역을 넘어 더 넓은 지역으로 연결될 수 있었다. 전화 보급을 늘리고자 할 때 반드시 전화선뿐만 아니라 교환대 설치가 함께 계획되는 이유다. 일반적으로 교환서비스는 전화 회사가 담당한다. 네트워크를 통제하면서 독점적 지위를 얻을 수 있기 때문이다.

로버트 터섹은 그의 책 《증발》을 통해 ‘망’을 설치하고 ‘교환서비스’를 통해 독점적 지위를 확보하는 전략은 오늘날에도 유효하다고 설명한다. 오늘날의 ‘망’은 LTE, 5G와 같은 통신망으로 발전했고, 교환서비스는 앱(응용프로그램)의 형태로 변모했을 뿐이다. 구글, 이베이, 아마존, 크레이그리스트, 와츠앱, 유튜브 등 모두 통신망 위에서 움직이면서 수요자와 공급자를 연결한다. 연결이 원활해지면 더 많은 구매자는 더 많은 생산자를 끌어들인다. 그리고 생산자는 다시 더 많은 정보 구매자를 끌어들인다. 시장이 형성되는 것이다.

성공적인 시장은 소비자, 생산자뿐만 아니라 새로운 유형의 플레이어를 끌어들인다. 한편 시장이 일정 규모 이상으로 성장하면 새로운 서비스가 등장한다. 마케팅, 광고, 앱 개발, 데이터 중개서비스 등이 대표적이다. 이렇게 커진 시장에서는 수요자, 공급자뿐만 아니라 여러 소비자와 거래하는 다양한 유형의 회사가 서로 연결될 수 있다. 이처럼 진화된 시장을 ‘플랫폼’이라고 부른다.

플랫폼의 진화와 생태계 형성

플랫폼이 점차 성장하면 좀 더 복잡한 가치를 창출할 수 있는 기반으로 진화한다. 모바일 앱이 플랫폼으로 기능하기 시작하자 자연스럽게 콘텐츠 제공자, 앱 개발자, 마케터 등 다양한 집단이 플랫폼 내에 자리잡게 됐다. 비로소 ‘생태계’가 갖춰진 것이다.

디지털 경제가 가속화할수록 초점을 맞춰야 하는 지점이 생태계다. 생태계는 경쟁의 방식 자체를 바꿔버리며 기존 시장을 집어삼키기 때문이다. 노키아는 기기를 판매하며 ‘휴대폰 시장’을 장악했지만, 애플은 스마트폰과 콘텐츠로 생태계를 형성하며 기존의 기기 경쟁을 생태계 경쟁으로 변모시켰다. 결과는 우리 모두가 아는 바와 같다. 수없이 반복되는 휴대폰 시장의 이야기지만, 같은 방식의 경쟁 변화가 가전, 의료장비, 조명, 자동차 시장 등에서 오늘날 계속되고 있다. 철조망으로 전화 서비스를 이용하던 서부의 농부들이 결국은 전화 회사의 네트워크로 넘어갔듯 오늘날 각 분야의 소비자도 우월한 생태계를 찾아 이동할 것이다. 플랫폼을 넘어 플랫폼이 구축할 생태계에 집중할 시점이다.

플랫폼의 진화과정

[경영전략] 플랫폼의 진화, ‘수평적 확장’ 에서 ‘수직적 깊이’로

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[경영전략] 플랫폼의 진화, ‘수평적 확장’ 에서 ‘수직적 깊이’로

넷플릭스·GE 등 ‘연결의 가치’로 대성공…

네트워크 효과가 성패 좌우

(사진) 2016년 한국 진출 기념 미디어데이 행사에 참석한 리드 헤이스팅스(왼쪽) 넷플릭스 CEO와 테드 사란도스 최고콘텐츠책임자. /연합뉴스

비즈니스 모델로서의 플랫폼에 대한 논의가 활발하다. 상지트 폴 초더리 플랫폼랩스 대표가 저서 ‘플랫폼 레볼루션’에서 “‘소프트웨어가 세상을 집어삼키고 있다’는 말은 ‘플랫폼이 세상을 집어삼키고 있다’로 바꿔야 한다”고 선언한 후 세상은 정말 플랫폼 기업이 지배하는 듯하다.

페이스북·아마존·구글·알리바바부터 한국의 네이버·카카오에 이르기까지 연결을 통해 한계비용 제로로 공유 자원을 활용할 수 있는 플랫폼 모델이야말로 연결성으로 대변되는 4차 산업혁명 시대의 비즈니스 모델이 됐기 때문이다.

에어비앤비와 우버가 단시간에 성장할 수 있던 비결은 바로 플랫폼 비즈니스 모델 때문이라는 얘기가 많다. 우버는 2년 만에, 에어비앤비는 3년 만에 시가총액 10억 달러 이상의 유니콘 기업이 됐다. 그들은 택시나 방을 단 하나도 가지고 있지 않지만 ‘연결’이라는 가치를 통해 성과를 달성했다.

비즈니스 모델은 원래 가치 제안과 운영 방식, 수익 모델로 구성된다.

가치 제안 은 회사가 고객에게 전달하고자 하는 가치를 뜻한다.

운영 방식 은 기업의 새로운 가치 제안이 고객에게 전달되기 위해 기업이 갖춰야 할 인프라와 프로세스를 통칭한다. 어떤 자산을 활용하고 누구와 연합하며 어떤 채널을 활용할 것인지 등이 주요한 운영 방식에 포함된다.

마지막으로 중요한 부분은 수익 모델 이다. 비즈니스 모델을 설계하면서 어떻게 수익을 발생시킬 것인지 고민하고 모델을 설계해야 한다. 다양한 수익 모델을 적절히 배합해 수익을 극대화하는 것이 중요하다.

이런 비즈니스 모델의 구성 요소를 플랫폼 비즈니스 모델에 적용해 보면 플랫폼 비즈니스 모델의 가치는 기본적으로 연결의 가치다. 우버는 놀고 있는 차와 필요로 하는 사람을, 에어비앤비는 놀고 있는 방과 사람을 연결한다. 양방향으로 존재하는 소비자와 생산자의 연결이 바로 그들의 가치다.

◆ 비즈니스 모델의 진화 ‘넷플릭스’ ​

미국 실리콘밸리에서는 기존 비즈니스 모델이 붕괴됐을 때 ‘넷플릭스트(Netflixed : 넷플릭스 당하다)’라고 말한다. 이 표현은 넷플릭스가 영화 스트리밍이라는 플랫폼 기반의 새로운 비즈니스 모델을 도입, 미국 전역에서 9000개 매장을 운영하던 블록버스터를 2010년 파산시킨 데서 기인한다.

넷플릭스는 1997년 설립됐다. 처음에는 온라인 주문 방식의 DVD 대여업으로 시작했지만 2007년부터 DVD 대신 스트리밍 서비스에 올인했다. 그 결과 영화 대여업 시장의 절대 강자인 블록버스터를 파산시켰다.

넷플릭스는 약 4200만 장의 영상물을 보유하고 있다. 스트리밍을 이용하는 가입자는 2017년 7월 기준 전 세계 1억 명을 돌파했고 미국에만 5100만 명이 넘는다. 미국뿐만 아니라 캐나다·멕시코·일본과 유럽 일부 국가 등 해외로 서비스를 확대하고 있다. 미국 내 프라임 타임 인터넷 트래픽의 3분의 1을 넷플릭스가 사용하고 있다는 CNN의 보도가 있을 정도다. 방송 산업의 역사를 새로 쓰고 있다고 봐도 무방하다.

넷플릭스의 비즈니스를 플랫폼 관점에서 보면 대략 월 7.99달러 정도를 낸 소비자를 그들이 원하는 영화와 드라마 등 콘텐츠에 매칭하는 서비스다. 한쪽 끝에는 디즈니나 폭스와 같은 콘텐츠 기업이, 다른 쪽 끝에는 소비자가 있다.

넷플릭스는 이들 사이를 비디오 스트리밍으로 연결해 콘텐츠를 제공한다. 콘텐츠는 디지털 콘텐츠인 만큼 무한 복제될 수 있다. 이때 넷플릭스가 소비자에게 제공하는 가치는 ‘시네매치’다.

시네매치는 사용자의 80%가 만족하는 자동화한 영화 추천 서비스다. 이는 넷플릭스만의 차별화한 핵심 가치로, 사용자가 원하는 것을 보여주는 것으로 유명하다.

넷플릭스 플랫폼에서 연결의 가치는 자기보다 더 자신을 잘 아는 최적화한 연결의 가치다. 이는 더 많은 소비자가 참여하면 참여할수록 더 정확한 추천이 가능하다는 측면에서 네트워크 효과를 가진다.

넷플릭스는 ‘21세기 원유’로 불리는 데이터를 분석해 실제로 이익을 내는 기업의 대표적 사례로 꼽힌다. 이 자동 추천 시스템과 관련해 언급하고 싶은 부분은 넷플릭스가 이 시스템을 개선하기 위해 상금 100만 달러의 경진 대회를 개최했었다는 점이다.

150개 국가에서 1만8000여 팀이 참가한 이 대회는 역사상 가장 유명한 경진 대회 중 하나로 꼽힌다. 최근 넷플릭스는 이런 플랫폼에 더해 오리지널 콘텐츠를 새로운 가치로 추가했다. 아마존 등 플랫폼끼리의 경쟁이 격화하면서 콘텐츠를 통한 플랫폼의 차별성을 강화하려는 것이다.

◆ B2B 제조 기반 대기업의 변신 ‘GE’ ​

제프리 이멜트 제너럴일렉트릭(GE) 전 회장은 2020년 GE의 비전을 “세계 10대 소프트웨어 기업 등극”이라고 2015년 천명했다. 지금까지의 GE는 제조 기업이었지만 앞으로 GE의 미래는 데이터 분석에 달려 있다고 선언했다.

GE는 기존 생산 제품에 수백 개의 사물인터넷(IoT) 센서를 장착하고 고객사 사이트에서 발생하는 모든 정보를 산업 인터넷으로 불리는 프레딕스(Predix)에 축적, 실시간 분석 처리해 고객사에 제공한다.

GE 제품을 구입하면 언제 어디서나 기계의 작동을 모니터링할 수 있다. 진단 예측을 통해 고장 오작동의 원인을 사전 제거함으로써 궁극적으로 생산성을 높이게 된다.

GE는 이 과정을 통해 고객사의 데이터를 축적하고 축적된 데이터를 바탕으로 특정 산업에 영향을 미치는 변수 및 변인을 지속 학습함으로써 프레딕스 플랫폼에 전 세계 개발 업체가 참여하는 동기를 제공한다.

구글은 안드로이드 API를 개방해 다수의 애플리케이션(이하 앱) 개발사가 참여하도록 해 앱 생태계를 만들었다. GE도 프레딕스 API를 개방, 전 세계 기계 설비 및 장치 운영 기업이나 이들을 위해 새로운 소프트웨어를 제공하고자 하는 다양한 중소기업을 프레딕스 생태계 안으로 끌어들이고 있다. 구글의 역할을 GE가 하고 있는 셈이다.

결과적으로 GE는 제품 생산 판매의 전통적 비즈니스 방식을 프레딕스라는 새로운 산업 인터넷을 도입해 서비스업으로 업의 형태를 바꾸고 있는 것이다. 이 과정에서 고객에게는 단순 제품 구매에 더해 제품의 유지 관리 및 미래 시점의 고장 방지 이상의 가치를 주고 있는 셈이다. ​

◆ B2C 기업의 플랫폼 활용 ‘애플·샤오미’ ​

플랫폼이 기본적 비즈니스 모델은 아니지만 플랫폼(네트워크 효과가 있는 개방형 양면 시장의 구성)을 기업 활동의 여러 분야에 적용해 기업의 핵심 경쟁력으로 만든 기업이 있다.

애플은 처음 PC 제조업으로 시작했지만 MP3를 만들 때 아이튠즈라는 플랫폼을 통해 ‘기기+콘텐츠 생태계’를 만들었다. 음반사 등 다양한 플레이어를 시장에 참여시키면서 소비자를 가두고 새로운 수익 모델을 창출했다.

애플은 2007년 스마트폰을 론칭할 때 ‘앱’ 플랫폼을 만들어 터치 기반의 혁신 제품을 구축, 휴대전화 시장의 패러다임을 바꾸는 등 시가총액 세계 1위 기업으로 우뚝 섰다. 이런 애플이 최근 또 다른 플랫폼을 만들었다. 애플 ‘타운 스퀘어’가 주인공이다. ​

안젤라 아렌츠 애플 수석 부사장은 2017년 9월 “더 이상 애플 스토어라는 용어를 쓰지 않겠다”고 선언했다.

애플 스토어는 500여 개 이상의 매장을 바탕으로 애플 전체 매출의 18%인 42억 달러의 매출을 창출하는 가장 중심적 채널 중 하나다. ㎡당 매출이 5000달러를 넘을 정도(2위 티파니의 두 배 이상)로 매년 5억 명 정도의 사람이 방문하는 전 세계 리테일 매장 중 가장 효율적으로 운영되는 매장이다.

애플은 그런 매장에 더 이상 스토어라는 말을 쓰지 않겠다고 한 것이다. 그 대신 ‘타운 스퀘어’를 도입했다.

타운 스퀘어는 과거 애플 스토어와 달리 다양한 사람과의 연결을 시도하는 열린 공간이다. 한국의 아이돌인 NCT 127이 뉴욕 브루클린 애플리테일 스토어의 ‘투데이 앳 애플(Today At Apple)’ 프로그램에 참여해 그들의 이야기를 현지 팬과 공유한 것이 대표적이다.

미(MI) 사용자 환경(UI)을 기반으로 하드웨어 생태계를 만드는 샤오미의 스토리도 플랫폼의 진화과정 빼놓을 수 없다. 최근 샤오미의 부활이 화제다. 한때 10분의 1로 줄었던 기업 가치가 다시 올라가고 세계 스마트폰 시장에서의 지위도 상승했다.

이런 부활에는 인도 등 해외시장에서의 약진 및 오프라인 매장 오픈 등 여러 이유가 있지만 샤오미가 집요하게 추구했던 하드웨어 생태계 전략이 가장 크게 작용했다는 평가도 많다.

레이쥔 샤오미 최고경영자(CEO)는 “100개 이상의 스타트업에 투자할 계획”이라며 “샤오미는 소프트웨어 개발에 집중하면서 투자한 스타트업을 통해 IoT 분야에서 제공할 수 있는 제품군을 파격적으로 늘려 모든 것을 연결하는 세상을 만들 것”이라고 말했다. ​

레이 CEO는 “우리는 ‘생태계 제국’을 만들기 위해 전력을 기울일 것” 이라고 말하기도 했다.

한편 LG전자는 최근 ‘국제 전자제품 박람회(CES) 2018’에서 홈 가전제품을 연결하는 씽큐를 대대적으로 홍보하고 있다. 삼성전자는 빅스비에 기반 한 스미트 시티를 얘기하면서 플랫폼 론칭을 시도하는 중이다.

하지만 문제는 플랫폼의 가장 중요한 장점인 네트워크 효과를 담보할 개방성이 결여돼 있다는 점이다. 최소한 다양한 플레이어의 참여를 촉진할 요인이 아직 부족하다는 생각이다.

성패의 관건은 수평적 확장의 경쟁에서 벗어나 수직적 높이와 깊이를 어떻게 담을 것인지에 달려 있다고 할 수 있다. 전통 기업들에는 어쩌면 플랫폼 모델로의 변신도 버거운 상황에 플랫폼 다음까지 고민 해야 한다는 점에서 버거울 수도 있는 숙제라는 생각을 지울 수 없다.

DBpia

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• 한국경영과학회
• 한국경영과학회 학술대회논문집
• 한국경영과학회 2010년 추계학술대회 논문집

• 2010.10
• 39 - 69 (31 pages)

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본 연구는 컨버전스 산업생태계의 특징으로 부각되는 양면시장(two-sided market)에서 플랫폼 간 경쟁을 수리적 모형을 통해 분석한다. 연구모형은 각 플랫폼에서 사용자와 공급자 간 직접 및 간접적 네트워크외부성(direct and indirect network externalities)을 모두 고려한다. 사용자와 공급자는 플랫폼에 대한 자신의 선호에 따라 Hotelling 식으로 수평적으로 차별화되어 있다고 가정한다. 주어진 파라미터와 플랫폼사업자들의 가격정책에 대하여 사용자와 공급자는 자신에게 보다 나은 이득을 주는 플랫폼을 선택하는 가입게임(subscription game)을 벌인다. 본 연구에서는 이 게임을 진화게임(evolutionary game)으로 모형화하는데, 참여자의 전략(플랫폼 선택)에 따른 이득과 이탈 유인(deviation incentive)을 적절히 정의함으로써 플랫폼 간 시장점유율의 변화를 추적하는 확산 방정식(replicator dynamics)을 도입할 수 있다. 이에 따라 가입게임은 동태적으로 진행되며, 경쟁 플랫폼 간 시장 점유율(균형상태)의 명시해(closed form solution)를 직/간접적 네트워크효과와 같은 주요 파라미터의 함수로 도출할 수 있다. 또한 각 균형의 안정성(stability)을 위한 구체적 조건들을 규명하여 시스템의 다양한 행태를 분석하고 전망할 수 있다. 예를 들어, 양대 시장에서 경쟁 플랫폼들이 공존하는(coexist) ‘내부 균형(interior equilibrium)’이 안정적일 조건을 밝힐 수 있다. 그런데 이 조건에 따르면 매우 제한된 파라미터 범위에 대해서만 내부 균형은 안정적이다. 이는 특정 시장에서 어느 한 플랫폼이 득세하는 ‘경계 균형(boundary equilibrium)’이 오히려 현실적일 수 있음을 시사한다. 마지막으로, 기술적으로 우월한 플랫폼에 의해 주도되는 Stackelberg 경쟁에서 선도 사업자(leader)에게 유리한 균형상태로 시장의 tipping 을 유도하려는 플랫폼사업자의 가격정책에 대해서도 분석한다. 연구모형에 대한 분석과 실험으로부터, 플랫폼 간 경쟁이 Stackelberg 경쟁을 따를 때 내부 균형은 선도 사업자에게 있어서 ‘최선의 균형(best equilibrium)’이 되지 못함을 알 수 있다. 또한 내부 균형에 대해 경계 균형이 존재할 수 있는 가격정책의 범위가 보다 넓다는 것을 확인할 수 있으며, 결과적으로 특정 플랫폼만 득세하는 경계 균형이 장기적으로는 안정적인 균형임을 알 수 있다. 그러나 내부 균형을 장기적 균형으로 이전하는 중간 상태로 해석할 때, 현실적으로 관찰되는 균형은 불안정한 내부 균형들이 느리게 이동하는 과정의 한 단면일 수도 있다. 이러한 관점에서 파라미터들이 내부 균형에 미치는 영향력을 실험을 통해 분석한 결과, 직/간접적 네트워크효과의 상대적 차이와, Hotelling 식의 플랫폼 선호도를 반영하는 거래비용(transaction costs)의 상대적 크기가 중요함을 알 수 있다. 예를 들어, 선도 사업자가 유리한 위치에 있음에도 불구하고, (내부 균형으로만 국한한다면) 추종 사업자(follower)가 더 큰 시장점유율을 유지하는 것도 가능하다. #플랫폼 경쟁 #양면시장 #직접적 네트워크 외부성 #간접적 네트워크외부성 #진화게임 #확산방정식 #탈균형 동태과정 #불안정한 균형 #티핑 #Platform competition #Two-sided market #Direct network externality #Indirect network externality #Evolutionary game #Replicator dynamics #Off-equilibrium dynamics #Unstable equilibrium #Market tipping

초록
ABSTRACT
1. 서론
2. 양면시장에서의 플랫폼 가입게임(Subscription Game)
3. 모형 분석
4. 플랫폼사업자 간 경쟁 분석
5. 예제 및 토의
6. 결론
참고문헌